Vraag een leider waarom het team gestrest is. Je hoort één woord. Werkdruk.

Vraag wat ze eraan doen. Je krijgt dezelfde vier oplossingen te horen: taken herverdelen, mensen aanmoedigen om vrij te nemen, een tijdmanagementcursus aanbieden en een wellness-app toevoegen.

Kijk dan hoe de stress precies blijft waar hij was.

Dit komt niet doordat leiders er niet om geven. De meesten geven er erg veel om. Het komt doordat de diagnose incompleet is. Werkdruk is de enige stressfactor die iedereen kan zien, tellen en benoemen. Dat maakt het de standaardverklaring voor alles. Het maakt het tevens de meest misleidende.

Na tientallen jaren met hoger leidinggevenden te hebben gewerkt, en na het bouwen van mijn eigen stress- en veerkrachtprofiel voor teams, ben ik tot een harde conclusie gekomen. "Te veel werk" is meestal een symptoom dat we kunnen tellen, dat in de plaats komt van oorzaken die we liever niet willen toe-eigenen.

De cijfers staan niet ter discussie

De stress op het werk is hoog, en die verdwijnt niet. In het rapport ‘State of the Global Workplace 2026’ van Gallup gaf ongeveer 40% van de werknemers wereldwijd aan dat ze de dag ervoor veel stress hadden ervaren, wat nog steeds boven de 38% ligt die vóór de pandemie werd gemeten. Leidinggevenden geven aan dagelijks meer stress te ervaren dan de mensen die zij aansturen, en niet minder: 46%.

In Nederland is de trend nog duidelijker. Het aandeel werknemers met werkgerelateerde burn-outklachten steeg van 11,3% in 2007 naar 19,0% in 2023 en bereikte 20,7% in 2025. Dat is ongeveer één op de vijf. Onder werknemers in de leeftijdscategorie van 25 tot 34 jaar is dit 28%.

Kijk nu eens naar hoe we het uitleggen. In 2023 verloren Nederlandse werknemers 14,3 miljoen verzuimdagen door psychosociale arbeidsbelasting. Gevraagd naar de oorzaak, wezen ze voor 10,3 miljoen van die dagen naar een te hoge werkdruk. Conflict en emotioneel zwaar werk waren samen goed voor ongeveer 4 miljoen.

Ik twijfel niet aan die mensen. Maar let op wat de vraag doet. Die biedt een klein keuzemenu, en "werkdruk" is het punt dat iedereen herkent. "Werkdruk" is het Nederlandse woord geworden voor elk type druk op het werk. Wanneer één woord al dat gewicht moet dragen, vertelt het je niets nuttigs meer.

Verkeerde interpretatie 1: "Werkdruk" zijn drie problemen die zich achter één woord verschuilen

Deze maand publiceerde de Harvard Business Review een meta-analyse van Gargi Sawhney en Mallory McCord die de manier waarop leiders over stress praten zou moeten veranderen. Ze onderzochten zestig jaar aan onderzoek, 515 studies met bijna 788.000 werknemers, en vergeleken drie rolstressoren:

• Rolverwarring: niet weten wat er van je wordt verwacht, hoe je werk zal worden beoordeeld, of waar je verantwoordelijkheid eindigt.
• Rolconflict: het ontvangen van eisen, prioriteiten of verwachtingen waaraan niet allemaal tegelijkertijd kan worden voldaan.
• Rollenoverbelasting: eenvoudigweg meer werk hebben dan redelijkerwijs kan worden gedaan.

De bevinding die ertoe doet: deze drie veroorzaken verschillende soorten schade.

Rolverwarring bleek over het geheel genomen de meest schadelijke stressfactor te zijn. Het was het sterkst gelinkt aan een lagere arbeidstevredenheid, betrokkenheid, toewijding, ervaren rechtvaardigheid en prestaties. Rolconflict was de sterkste voorspeller van een burnout, psychologische distress, contraproductief gedrag en de wens om te vertrekken. Overbelasting, degene waar we het altijd over hebben, was het sterkst gelinkt aan negatieve emoties en fysieke symptomen.

Dus de logica is eenvoudig en ongemakkelijk. Als je een dubbelzinnigheidsprobleem aanpakt met een werkdrukkorrectie, krijg je een lichtere agenda en dezelfde verwarring. Als je een conflictprobleem aanpakt met een tijdmanagementcursus, leer je mensen sneller te jongleren tussen twee directeuren die het nog steeds oneens zijn.

Ik schreef eerder over hoe eigenaarschap stilletjes erodeert wanneer helderheid en ritme ontbreken, in Wanneer gewoonten het overnemen: Eigenaarschap en resultaten op het werk terugwinnen. De meeste leemtes die ik daar beschreef, werden niet veroorzaakt door een gebrek aan inzet. Rolambiguïteit is de stresskant van diezelfde medaille.

Verkeerde interpretatie 2: Minder belasting is altijd beter

De tweede fout is stiller. We gaan ervan uit dat de spanning afneemt naarmate het werk afneemt. Dat is niet zo.

Onderzoek naar het 'challenge-hindrance'-raamwerk, begonnen met Cavanaugh en collega's in 2000 en getest in een meta-analyse door LePine, Podsakoff en LePine in 2005, onderscheidt twee soorten eisen. Uitdagingseisen (challenge demands), zoals volume, complexiteit en verantwoordelijkheid, belasten mensen maar motiveren hen ook. Hinderniseisen (hindrance demands), zoals ambiguïteit, rolconflict en rompslomp, belasten mensen en demotiveren hen. Uitdagingseisen hebben een direct positief effect op de prestaties. Hinderniseisen hebben een negatief effect.

Je ziet dit vaak getekend als de beroemde omgekeerde U, toegeschreven aan Yerkes en Dodson. Eerlijk is eerlijk: hun experiment uit 1908 ging over muizen en elektrische schokken, niet over managers en deadlines. De curve is een nuttige metafoor, geen wet. Maar het praktische punt blijft overeind. Een gezonde hoeveelheid druk is niet nul. Het is een inspanning waar je van kunt herstellen.

De andere kant van de curve is ook belangrijk. Onderbelasting is geen rust. Onderzoekers merken op dat een burnout door overstimulatie en verveling door onderstimulatie elkaar overlappen, omdat beide ervoor zorgen dat mensen zich uitgeput voelen. Uit één studie bleek dat "boreout" minder werd veroorzaakt doordat men te weinig te doen had, dan door bureaucratisch gedoe en taken die zinloos lijken.

Ik zie dit patroon regelmatig. Een programma wordt gepauzeerd na maanden van intensiteit. De agenda raakt leeg. De stress verdwijnt niet. Die verandert van vorm: verlies van momentum, verlies van zingeving, een vreemd schuldbegroef over nietsdoen. Een werkdrukbril interpreteert dat als vrije capaciteit. Dat is het niet.

Onjuiste aanname 3: Als de prestaties goed zijn, gaat het goed met de mensen

Hier wordt het verhaal van de werkdruk gevaarlijk.

Twee bevindingen uit de meta-analyse van Sawhney en McCord verdienen een plek aan de muur van elk leiderschapsteam. Ten eerste hield rolconflict geen verband met taakprestaties. Mensen absorberen concurrerende eisten, werken eromheen en presteren nog steeds. Ondertussen wakkert het conflict een burn-out en de intentie om te vertrekken aan. Ten tweede hield overbelasting positief verband met betrokkenheid. Zware werkbelasting kan aanvoelen als een zinvolle uitdaging, of volledige inzet vergen om het hoofd boven water te houden. Hoe dan ook, de betrokkenheid kan de onderliggende emotionele en fysieke spanning verhullen.

In Krijg je een burn-out? Lees dan dit! Ik beschreef de valkuil van werk als identiteit: ja zeggen tegen nog een project omdat je nodig voelen goed aanvoelt, totdat "altijd beschikbaar" "geen grenzen" blijkt te betekenen. Van buitenaf ziet dat eruit als betrokkenheid. Vaak is het het vroegste stadium van uitputting.

Gallups onderzoek naar een burnout wijst in dezelfde richting. Uit een studie onder bijna 7.500 fulltime werknemers bleek dat de vijf factoren die het sterkst samenhangen met een burnout oneerlijke behandeling, een onbeheersbare werkdruk, onduidelijkheid over de rol, gebrek aan communicatie en steun van de manager, en onredelijke tijdsdruk zijn. Slechts twee van de vijf gaan over de hoeveelheid werk. Gallups eigen conclusie: een burnout heeft minder te maken met verwachtingen van hard werken en hoge prestaties, en meer met hoe mensen worden aangestuurd.

En de kosten zijn reëel. Werknemers die vaak een burnout ervaren, hebben 63% meer kans om zich ziek te melden en zijn 2,6 keer zo geneigd om actief op zoek te gaan naar een andere baan.

Misvatting 4: We meten taken, geen aandacht

Vraag mensen hoe druk ze zijn en ze tellen projecten op. Vraag ze waardoor ze uitgeput raken en ze beschrijven iets anders: de vergadering die een bericht had moeten zijn, de stakeholder die "vijf minuten" nodig heeft, de collega die het altijd als eerste aan hen vraagt.

Rob Cross, Reb Rebele en Adam Grant noemen dit collaboratieve overbelasting. Gedurende meer dan twintig decennia groeide de tijd die managers en werknemers besteden aan samenwerking met 50% of meer. En de last is scheef verdeeld. In de meeste organisaties die zij bestudeerden, kwam 20% tot 35% van de waarde toevoegende samenwerking van slechts 3% tot 5% van de werknemers. Dat zijn uw meest behulpzame en meest bekwame mensen. Zij lopen ook het grootste risico op een burn-out, omdat ze nooit nee zeggen tegen een goed doel.

De Work Trend Index 2025 van Microsoft laat zien hoe versnipperd de werkdag is geworden. Tijdens de kernuren worden mensen ongeveer om de twee minuten onderbroken door een vergadering, e-mail of bericht, zo'n 275 keer per dag. De meeste vergaderingen zijn niet ingepland. Bijna de helft van de werknemers zegt dat hun werk chaotisch en versnipperd aanvoelt.

Greg McKeown maakte meer dan tien jaar geleden een vergelijkbaar punt in HBR. Een van de eenvoudige gewoonten die een gestresste leidinggevende hielp, was om elke activiteit zijn onverdeelde aandacht te geven, één ding tegelijk. Dat klinkt soft. Dat is het niet. Fragmentatie is een belasting die nooit op een werkbelastinggrafiek verschijnt, en een werkbelastinggrafiek is het enige waar de meeste leiders naar kijken.

Aandacht is ook energie. Ik onderzocht wat opeenvolgende virtuele vergaderingen doen met luisteren en verbinding in Camera's Aan of Uit? Wat Er Echt Gebeurt in Virtuele Vergaderingen. Dezelfde logica is hier van toepassing: de prijs van een versnipperde dag wordt betaald in aandacht lang voordat deze zichtbaar wordt in uren.

Misvatting 5: De oplossing is meer veerkracht

Ik werk elke week aan individuele veerkracht, en ik geloof erin. Hoe mensen over stress denken, doet ertoe. Onderzoek van Alia Crum en collega's toonde aan dat het zien van stress als stimulerend in plaats van alleen schadelijk verandert hoe mensen erop reageren. Ik heb dat idee, en de grenzen ervan, onderzocht in Hoe je stress tot je vriend maakt, gebaseerd op de TED-talk van Kelly McGonigal. Ademhaling, herstel en herformulering helpen ook. In De Reset van Vijf Minuten Ik beschreef de Stanford-studie die de manier veranderde waarop ik ademhaling toepas bij leidinggevenden. McKeowns advies om heel klein te beginnen, omdat je stress niet op een stressvolle manier kunt aanpakken, is een van de beste praktische adviezen over dit onderwerp.

Maar je kunt je niet een weg naar buiten ademhalen uit een onopgelost prioriteitenconflict tussen twee directeuren. Je kunt je niet een weg naar buiten herformuleren uit een rol die niemand heeft gedefinieerd. Individuele veerkracht is de tweede verdedigingslinie. Functie-ontwerp is de eerste.

Sawhney en McCord drukken het eenvoudig uit: welzijn kan niet volledig worden uitbesteed aan welzijnsprogramma's, HR-initiatieven of individuele veerkracht. Het moet worden ingebouwd in hoe werk wordt ontworpen en beheerd.

Wat mijn eigen model moest leren

Toen ik het Salomons.Coach Stress & Team Resilience Profile bouwde, beschreven in De vijf dimensies die bepalen hoe jij omgaat met stress, ik heb één weloverwogen keuze gemaakt. Die scheidt druk van middelen, zodat een hoge werkdruk nooit wordt verward met een geringe capaciteit. Die keuze is teams goed bevallen.

Maar druk was één enkel getal. Belasting. Het bewijs hierboven zegt dat één getal te weinig is. Een instrument dat alleen naar volume vraagt, zal ook altijd alleen volume vinden. De volgende versie splitst druk daarom op in de onderdelen ervan: overbelasting, rolconflict en rolduidelijkheid, waarbij onderbelasting wordt gelezen als een signaal in plaats van als goed nieuws. De logica van "het midden is het best" is van toepassing op uitdaging. Die geldt niet voor ambivalente situaties of conflict, waar minder simpelweg beter is.

Het onderzoek achter de huidige afmetingen is binnen De nieuwe wetenschap van stress op het werk; deze post is, in die zin, de eerste correctie. Ik deel dit omdat dezelfde valkuil in de meeste betrokkenheidsonderzoeken en peilingen zit. Als je vragen alleen over de werkdruk gaan, zullen je antwoorden ook altijd alleen over de werkdruk gaan.

Stel betere vragen

Sawhney en McCord suggereren drie directe vragen voor pulsenquêtes en één-op-één-gesprekken. Ik voeg er twee toe uit mijn eigen praktijk.

1. Weet je wat er van je wordt verwacht en hoe je werk zal worden beoordeeld? Tests op dubbelzinnigheid.
2. Ontvangt u verzoeken waaraan niet allemaal kan worden voldaan? Tests voor conflict.
3. Heb je genoeg tijd en middelen voor waar je verantwoordelijk voor bent? Tests voor overbelasting.
4. Hoeveel mensen, vergaderingen en beslissingen hangen momenteel af van uw aandacht? Tests voor gezamenlijke belasting en fragmentatie.
5. Is de druk die je voelt je aan het vormen, of alleen maar aan het uitputten? Scheidt uitdaging van belemmering.

Koppel vervolgens het middel aan de stressor en de eigenaar aan het middel.

A few honest caveats

Most of this research is correlational, so not every link is proven to be causal. The goal is not to remove all ambiguity, conflict or workload. Some ambiguity comes with every change. Some conflict improves decisions. Some peaks cannot be avoided. The problem starts when these stressors become chronic and people lack the authority, information or resources to resolve them. And workload is real. It matters. It is simply not the whole story, and it is rarely the part leaders are most afraid to look at.

The contradiction at the heart of it

We blame workload because it is neutral. Nobody is at fault for a big portfolio. Ambiguity, conflict and fragmented attention are different. They point back at decisions leaders make, or avoid making, every week.

That is exactly why they are the better place to start. As I argued in Leiderschap is gedrag, geen rol, the gaps that hurt organisations most rarely come from strategy or systems. They come from leaders avoiding the decisions that are theirs to make. Stress is often where that avoidance lands. And because stress travels through a system, small leadership changes can reshape it far beyond their starting point, the way the wolves changed the rivers of Yellowstone.

Workload is a symptom you can count.
Ambiguity and conflict are causes you have to own.
Resilience helps people carry the load.
Leadership decides what the load is.