Wat hoor ik niet meer vanwege de macht die ik bezit?

Waarom uitvoerend leiderschap afwijkende meningen, terughoudendheid en verantwoordelijkheid voor de menselijke consequenties van macht vereist

Leiderschap gaat onvermijdelijk gepaard met macht. Hoe hoger je stijgt in een organisatie, hoe meer invloed je hebt op prioriteiten, middelen, carrières, cultuur en uiteindelijk de dagelijkse realiteit van andere mensen. Beslissingen die in een directievergadering slechts een paar minuten in beslag nemen, kunnen de werkbelasting van honderden mensen veranderen, bepalen welk gedrag wordt beloond en beïnvloeden of mensen zich nog in staat voelen om hun mond open te trekken.

Daarom mag er nooit over macht worden gesproken zonder tegelijkertijd over terughoudendheid te spreken.

Manfred Kets de Vries, een vooraanstaand klinisch hoogleraar leiderschapsontwikkeling aan INSEAD – die zich bezighoudt met het stimuleren van leiderschap en organisatorische verandering –, maakt dit punt nogal uitdagend in zijn essay De Ruiters van Silicon Valley. Zijn focus ligt op enkele van 's werelds machtigste technologieleiders, maar het onderliggende probleem is veel breder. Wat gebeurt er wanneer herhaaldelijk succes bewijs begint te worden, in de geest van de leiders zelf en in die van anderen, dat hun oordeel op de een of andere manier uitzonderlijk is?

Succes geeft zelfvertrouwen, en terecht. Maar succes vergroot ook de invloed. En invloed heeft de neiging om het aantal mensen te verkleinen dat bereid is je te vertellen dat je het wel eens mis zou kunnen hebben. Na verloop van tijd kan het verschil tussen zelfvertrouwen en zekerheid verrassend klein worden.

Kets de Vries beschrijft het gevaar als de overtuiging dat uitzonderlijke bekwaamheid morele autoriteit kan worden, dat buitengewone prestaties buitengewone vrijheid van beperkingen kunnen rechtvaardigen, en dat zij met de meeste macht kunnen gaan geloven dat ze de minste behoefte hebben aan terughoudendheid.

Dit is niet alleen een probleem in Silicon Valley. Het is zeer herkenbaar in de top van het bedrijfsleven.

Succes verandert de omgeving rondom een leider

De meeste leidinggevenden besluiten niet dat de normale regels niet meer voor hen gelden. Het gebeurt subtieler.

Mensen gaan anders luisteren. Ze stellen minder kritisch vragen. Een suggestie van de CEO wordt zelden nog gehoord als zomaar een suggestie. Een voorkeur kan al snel een prioriteit worden. Een opmerking over snelheid kan enkele lagen lager veranderen in druk. Een aanname die in de ene vergadering wordt gedaan, kan een week later weer opduiken alsof het al een besluit was.

Dit is een van de minder comfortabele realiteiten van leidinggeven op topniveau: hoe meer macht je hebt, hoe onbetrouwbaarder de feedback om je heen kan worden.

Mensen leren de sfeer in de ruimte aan te voelen. Ze weten welke onderwerpen irritatie oproepen en welke argumenten met open armen worden ontvangen. Ze beginnen te anticiperen op wat de leider wil. Soms zwakken ze slecht nieuws af. Soms stoppen ze er simpelweg mee om een kwestie aan te kaarten omdat ze niet langer geloven dat het veel verschil zal maken.

Ik heb dit meerdere keren gezien in coaching. Een topman beschreef zijn organisatie als sterk op één lijn. Zijn managementteam betwistte zelden de strategische richting, beslissingen werden snel genomen en vergaderingen waren efficiënt. Toch kwam er in individuele gesprekken met teamleden een ander beeld naar voren. Ze hadden geleerd dat zodra hij een mening had gevormd, het uiten van kritiek de uitkomst zelden veranderde. Ze zaten niet per se op één lijn. Ze hadden grotendeels gestopt met het steken van energie in meningsverschillen. De manager zag toewijding. Het team had zich aangepast.

Tijdens een ander coachinggesprek klaagde een directeur dat zijn mensen te weinig eigenaarschap toonden. Toen we het probleem onderzochten, werd duidelijk dat hij regelmatig beslissingen overnam wanneer de zaken langzamer verliepen dan hij wilde. Zijn intentie was begrijpelijk. Hij wilde helpen en de vaart erin houden. Maar het team had iets anders geleerd. Belangrijke beslissingen zouden uiteindelijk toch naar boven doorsijpelen, vooral wanneer de leider zich ongemakkelijk voelde bij de ingeslagen weg. Zijn eigen gedrag versterkte de afhankelijkheid waar hij zo een hekel aan had. Geen van beide leiders had slechte intenties. Beiden waren ervaren, intelligent en toegewijd aan de organisatie. Maar hun gedrag woog zwaarder dan ze zich realiseerden.

Dat is wat er gebeurt met macht.

De menselijke gevolgen van leidinggevende beslissingen

Bestuurders besteden logischerwijs veel tijd aan strategie, prestaties, klanten, investeringen en resultaten. Dat moeten ze ook doen. Maar organisaties zijn tevens menselijke systemen. Een herstructurering is niet alleen een organisatorisch ontwerp. Een productiviteitsprogramma is niet alleen een financiële interventie. Een transformatie bestaat niet alleen uit mijlpalen en governance. Een nieuw operationeel model zijn niet zomaar hokjes en rapportagelijnen. Uiteindelijk komen deze beslissingen terecht in de werkdag van iemand.

Ze zijn van invloed op de werkbelasting, onzekerheid, status en relaties. Ze beïnvloeden wat mensen veilig vinden om te zeggen, hoeveel initiatief ze nemen en of ze geloven dat de leiding werkelijk geïnteresseerd is in wat er verder de organisatie in gebeurt.

Ik coachte ooit een leider die onder aanzienlijke druk stond om een moeilijke transformatie te realiseren. Hij gaf om het bedrijf en om zijn mensen. Maar naarmate de druk toenam, werd zijn communicatie korter, directiever en transctioneler. Hij zag het als focus. Zijn team beleefde het anders. Vragen voelden al snel als weerstand. Zorgen konden worden geïnterpreteerd als een gebrek aan toewijding. Mensen begonnen hem oplossingen in plaats van problemen te brengen, vooral wanneer een probleem een van zijn aannames ter discussie had kunnen stellen. De organisatie werd in sommige opzichten sneller, maar de informatie die de leider bereikte, werd armzaliger.

Dat is een serieus risico voor de directie. Onder druk kunnen leiders onbedoeld de informatie onderdrukken die ze het hardst nodig hebben. Dit betekent geenszins dat moeilijke beslissingen vermeden moeten worden. Leiderschap betekent soms het sluiten van een vestiging, het inkrimpen van het personeelsbestand, het vervangen van iemand, het stoppen van een investering of het aanzienlijk harder aansturen van een organisatie dan mensen zelf zouden kiezen.

Het gaat er niet om of de beslissing moeilijk is. Het gaat erom of de leider de menselijke gevolgen ervan nog inziet en daar de verantwoordelijkheid voor neemt.

Wacht niet op afwijkende meningen. Organiseer ze.

Dit is waar de uitvoerende leiding verder moet gaan dan simpelweg zeggen dat tegenspraak welkom is. Wacht niet tot meningsverschillen vanzelf ontstaan. Organiseer het.

Betrek mensen bij het gesprek die waarschijnlijk iets anders zullen zien. Vraag iemand om de aannames te testen. Nodig de operationele expert uit die begrijpt wat de implementatie werkelijk zal betekenen. Breng de stem van de klant naar voren die niet netjes in de strategie past. Vraag de leidinggevende die het niet eens is met de businesscase om deze goed te beargumenteren in plaats van de verschillen glad te strijken omwille van de eenheid.

Dit gaat niet om het creëren van oppositie om de oppositie zelf. Het gaat om het compenseren van hiërarchie. Hoe hoger je in een organisatie staat, hoe groter de kans dat informatie al is gefilterd, verzacht of geïnterpreteerd voordat deze je bereikt.

Ik werkte met een directieteam waarvan de leider oprecht geloofde dat hij afwijkende meningen aanmoedigde. Hij vroeg regelmatig: “Ziet iemand dit anders?” ... Meestal deed niemand dat.

Toen we dit met het team bespraken, zeiden verschillende leden dat ze al wisten waar hij stond voordat hij de vraag stelde. Ze wisten ook wat er zou gebeuren als ze hem zouden uitdagen: een lange discussie waarin hij zijn standpunt krachtig zou verdedigen totdat de ruimte weer naar zijn oorspronkelijke visie toetrok.

Niemand was verteld om het niet oneens te zijn. Het was simpelweg vermoeiend geworden.
Dit is waarom psychologische veiligheid niet ontstaat door om tegenspraak te vragen. Het ontstaat door wat er gebeurt als iemand je daadwerkelijk tegenspreekt. Een leiderschapsteam met heel weinig meningsverschillen zit misschien op één lijn. Het kan ook hebben geleerd dat meningsverschillen niet veel veranderen. Executives hebben mensen om zich heen nodig die bereid zijn om nee te zeggen. Niet mensen die overal tegen zijn, maar geloofwaardige mensen die het argument testen, ongemakkelijke consequenties aankaarten en, indien nodig, zeggen: “Ik denk dat we dit verkeerd aanpakken.”

Goede leiders tolereren dergelijke mensen niet alleen. Ze houden hen bewust dichtbij.

Beheersing is geen twijfel

Sommige leidinggevenden associëren terughoudendheid met voorzichtigheid, bureaucratie of een gebrek aan besluitvaardigheid. Ik zie dat niet zo. Terughoudendheid draait niet om het onvermogen om te handelen. Het gaat erom weloverwogen te blijven wanneer je genoeg autoriteit hebt om te handelen zonder iemand anders te hoeven vragen. Het betekent dat je iemand toestaat je te vertellen dat je aanname onjuist is en dat je werkelijk luistert voordat je reageert. Het betekent dat je meningsverschil loskoppelt van illoyaliteit. Het betekent dat je niet vergeet dat stilte tijdens een vergadering niet noodzakelijkerwijs instemming is.

Dit is waar coaching op directieniveau bijzonder nuttig kan zijn. Een coach is vaak een van de weinige personen in de omgeving van de leider die weinig organisatorische reden heeft om het ermee eens te zijn. Dat schept ruimte voor vragen die binnen de organisatie misschien moeilijker te stellen zijn geworden: Wie vertelt u nog dat u ongelijk hebt? Wie is gestopt met u uit te dagen? Wat gebeurt er wanneer iemand tegengas geeft en u onder druk staat? Welke beslissingen zijn daadwerkelijk gedelegeerd, en welke worden gedelegeerd totdat het antwoord u niet bevalt? Wie betrekt u bewust bij een belangrijke beslissing omdat u weet dat die er anders tegenaan kijkt?

En misschien wel het belangrijkst: Wat hoor ik niet meer vanwege de macht die ik bezit?

Verantwoordelijkheid groeit met autoriteit

Kets de Vries besluit zijn essay met een ongemakkelijke vraag over macht: kunnen mensen die buitengewone macht bezitten ook terughoudendheid verdragen? Kunnen ze grenzen accepteren die ze niet zelf hebben ontworpen, of regels opgelegd door mensen die ze misschien niet bepaald respecteren? Zijn conclusie is dat terughoudendheid niet per se de vijand van de vrijheid is. Soms is het wat vrijheid mogelijk maakt.

Voor leidinggevenden biedt formele governance een deel van die beteugeling. Raden van bestuur, toezichtsstructuren, compliance en risicobeheer spelen allemaal een rol. Maar dat is niet genoeg. Leiders hebben ook gedragsmatige grenzen om zich heen nodig. Ze hebben collega's nodig die het oneens zijn, teams die ongemakkelijke informatie naar boven brengen, besluitvormingsprocessen die aannames testen en voldoende zelfbewustzijn om te merken wanneer zelfvertrouwen plaats begint te maken voor nieuwsgierigheid.

De sterkste leiders met wie ik heb samengewerkt, waren meestal heel duidelijk over de bevoegdheid die ze hadden. Ze hoefden die niet voortdurend te demonsteren. Wat hen onderscheidde was dat ze begrepen welk effect autoriteit op andere mensen kon hebben, en ze begrepen ook dat macht hun eigen gedrag en oordeelsvermogen langzaam kon veranderen.

Executive leadership gaat daarom niet alleen over richting, beslissingen en prestaties. Het gaat er ook om verantwoordelijk te blijven voor hoe autoriteit wordt gebruikt en ervoor te zorgen dat er nog steeds voldoende mensen, mechanismen en grenzen om je heen zijn om te voorkomen dat vertrouwen omslaat in zekerheid.

De echte test van leiderschap begint wanneer anderen je niet langer kunnen tegenhouden.