Verantwoordelijk voor alles, de baas over bijna niets

Jij bent eigenaar van het resultaat. Iemand anders bezit de knoppen. Dit is hoe senior leiders die kloof dichten.

Toen ik Karin voor het eerst ontmoette tijdens onze eerste coachesessie, zei ze: “Mijn werk bestaat eigenlijk uit het uitleggen van resultaten waar ik ze al voor had gewaars. Als het misgaat, staat mijn naam op de dia. Als het goed gaat, was het een teaminspanning. En hoe dan ook vroeg niemand het mij voordat ze het budget verlaagden.” Ze voelde zich volledig verantwoordelijk, maar had duidelijk niet de benodigde autoriteit. Het was een ietwat bitter begin van onze coaching. In deze blog vertel ik Karins verhaal in iets algemenere bewoordingen. Ze voelde zich volledig verantwoordelijk, maar zonder de bijbehorende autoriteit: de kloof van verantwoordelijkheid zonder autoriteit in één zin. Vooral in matrixorganisaties hoor ik vaak vergelijkbare verhalen.

Dus, hier is het verhaal van Karin, om sturing en misschien openbaringen te bieden over hoe de benodigde autoriteit te creëren.

Karin leidde de operaties van een productiebedrijf met fabrieken in drie landen. Op papier stond haar naam bij tijdige levering, kosten per eenheid en het veiligheidsrapport van het geheel. In de praktijk rapporteerden de fabrieksmanagers aan de landelijke CEO's, werd het inkoopbudget vastgesteld door de centrale financiële afdeling en behoorde het ERP-systeem waar ze van afhing toe aan een centrale IT-functie twee niveaus boven haar. Zij was verantwoordelijk voor de resultaten. Ze beheerste bijna geen van de knoppen die daartoe leidden.

Toen ze dit de eerste keer aan mij vertelde, nog voordat we met coaching begonnen, deed ze het achteloos, bijna als een grap over het bedrijfsleven. Tijdens onze eerste formele coachingsessie werd het al een stuk zwaarder. In onze tweede sessie vertelde ze dat een leveringsprobleem in de Duitse fabriek op haar bureau was beland, in een directiepakket, met haar naam op de dia. De fabrieksdirecteur die de prognose had gemist, was niet in de kamer. De landelijk CEO die het overwerkbudget had bevroren, was niet in de kamer. Karin wel. Ze bracht de vergadering door met het uitleggen van een resultaat waarvoor ze zes weken eerder had gewaarschuwd, aan mensen die de waarschuwing behandelden alsof die nooit had plaatsgevonden.

Dat is de verantwoordelijkheid-bevoegdheidkloof. Het is de meest voorkomende structurele pijn die ik zie bij senior managers, en het wordt bijna nooit bij naam genoemd.

Waarom de kloof groeit naarmate je stijgt

Junior functies zijn overzichtelijk. Je krijgt een taak, de middelen om die uit te voeren, en de verantwoordelijkheid voor het resultaat. Die drie bewegen zich gelijktijdig. Naarmate je hoger op de ladder komt, vallen ze uit elkaar. Je reikwijdte groeit sneller dan je formele autoriteit, omdat organisaties liever verantwoording delegeren dan controle. Het is goedkoper om één persoon verantwoordelijk te maken voor een multidisciplinair resultaat dan om de organisatiestructuur te herschikken zodat die persoon er daadwerkelijk leiding over kan geven.

Dus wordt de hogere manager het enige aanspreekpunt voor de schuld van een systeem dat hij of zij alleen kan beïnvloeden. Karin kon de Duitse fabriek om een betere prognose vragen. Ze konnte haar daartoe niet verplichten. Ze kon pleiten voor het overwerkbudget. Ze kon het niet goedkeuren. Toen het resultaat echter misging, liet het organogram er geen twijfel over bestaan wie daarvoor verantwoordelijk was.

De schade is niet alleen van reputatie-aard. Ze is op een stillere manier corrosief. De arbeids- en organisatiepsychologie heeft een exacte benaming voor Karin’s positie: een hogespanningsfunctie, hoog in eisen en laag in regie. Karaseks onderzoek naar taakeisen en -controle heeft precies deze combinatie, een zware verantwoordelijkheid met weinig beslissingsbevoegdheid, betrouwbaarder gekoppeld aan een burnout en detachement dan de werkdruk alleen. Het mechanisme is simpel zodra je het ziet. Wanneer inspanning en resultaat losraken van elkaar, stoppen mensen langzaam met het vertrouwen in hun eigen handelingsbekwaamheid, een patroon dat sterk lijkt op wat Seligman aangeleerde apathie noemde. Je blijft aan hendels trekken die nergens op zijn aangesloten. Uiteindelijk beheer je de schijn van resultaten in plaats van de resultaten zelf.

De valkuil waar de meeste managers in trappen

Karins instinct was de gebruikelijke: Harder werken. Meer in de details duiken. De fabrieksdirecteuren wekelijks achterna zitten, hun productievergaderingen bijwonen, de cijfers persoonlijk controleren. Als ze het systeem niet kon beheersen, zou ze het met sheer inzet overtreffen.

Het werkte half, en dat is het gevaarlijke gedeelte. De levering trok een kwartier aan. Haar weken werden zestig uur. En de onderliggende kloof bleef onaangeroerd, omdat ze had gereageerd op een structureel probleem met een persoonlijk probleem. Ze deed nu drie banen, droeg nog steeds verantwoordelijkheid die ze niet kon waarmaken met autoriteit, en was er stilletjes woedend over op een manier die begon door te sijpelen in hoe ze zich manifesteerde.

Hier wordt veel coaching te vaak slap, en dat is ook wat Karin van mij verwachtte. Ze wilde de bevestiging dat de situatie oneerlijk was. Dat was hij ook. Haar dat vertellen zou niets hebben veranderd.

Waar het werk daadwerkelijk draaide

De omslag kwam toen ik ophield toe te staan dat ze autoriteit behandelde als iets dat ze óf wel óf niet had. Formele autoriteit, het soort dat hoort bij de hiërarchie, ontbrak haar werkelijk. Maar autoriteit is niet één ding. Er is de autoriteit van het organogram, en er is de autoriteit die je opbouwt, door relaties, door de persoon te zijn die het probleem als eerste zag, door de geloofwaardigheid dat je het eerder bij het rechte eind had.

Ze verzette zich hiertegen. Hevig. Voor haar klonk het als de opdracht om een gebroken structuur te compenseren met charme, en ze had geen ongelijk om daar achterdochtig over te zijn. Dus maakten we het concreet en nuchter. We legden elk resultaat waarvoor ze verantwoordelijk was naast de specifieke persoon die daadwerkelijk aan elk touwtje trok. Niet de functie. De persoon. Toen stelden we bij elke regel één ongemakkelijke vraag: is die persoon mij iets verschuldigd, vertrouwt diegene mij, of is die bang om ongelijk te krijgen in mijn waarheid?

Voor het grootste deel van de Duitse situatie was het eerlijke antwoord nee. Ze had op papier een hiërarchische relatie en in de praktijk vrijwel geen echte relatie. Ze had de cijfers beheerd en de mensen die ze verzetten genegeerd.

Het volgende kwartaal zag er anders en langzamer uit. Ze investeerde in de landelijke CEO die het budget had bevroren, niet om hem voor zich te winnen, maar om de druk te begrijpen waaronder hij stond en echt nuttig voor hem te zijn. Ze zorgde ervoor dat de Duitse fabrieksdirecteur de prognose schriftelijk mede-eigenaar werd, zodat een misser zichtbaar ook zijn risico was, en niet een privéprobleem dat zij namens hem op zich nam. Ze stopte met het beschermen van mensen tegen de consequenties van beslissingen waarvoor ze had gewaarschuwd. Als ze nu een risico signaleerde, deed ze dat zwart-op-wit, bij de mensen die actie konden ondernemen, en liet ze het bij hen liggen.

Dit is wat Karin daadwerkelijk heeft veranderd:

• Ze bracht elk resultaat waarvoor ze verantwoordelijk was in kaart ten opzichte van de specifieke persoon die aan elke hendel trok, en vroeg zich vervolgens eerlijk af of die persoon haar the vertrouwd, iets aan haar verschuldigd was, of het erg vond om ongelijk te hebben in haar waarneembare nabijheid.
• Ze investeerde in de landelijke CEO die haar budget had bevroren, niet om hem te charmeren, maar om zijn druk te begrijpen en echt nuttig voor hem te worden.
• Ze kreeg de Duitse fabrieksdirecteur zover dat hij de prognose schriftelijk mede-ondertekende, zodat een tegenvaller zichtbaar ook zijn risico was, en geen intern probleem dat zij voor hem opknapte.
• Ze hield op met het beschermen van mensen tegen de consequenties van beslissingen waarvoor ze hen uitdrukkelijk had gewaarschuwd.
• Ze begon risico's schriftelijk aan te kaarten bij de mensen die daadwerkelijk actie konden ondernemen, en liet de beslissing vervolgens aan hen over in plaats de last zelf te dragen.

Wat het dichten van de kloof werkelijk betekent

Ze kreeg nooit de autoriteit die het organogram haar verschuldigd was. Dat is het deel waarover ik eerlijk wil zijn, omdat de nette versie van dit verhaal haar een promotie en een hertekende hiërarchie zou toeschuiven. Echte situaties lossen zelden zo netjes op.

Wat er veranderde was dat ze ophield de kloof te absorberen als een persoonlijke belasting op haar energie en haar gevoel van controle, en deze begon te hanteren als een permanent kenmerk van werk op senior niveau. De schuif met beschuldigingen in het directiepakket keerde niet terug, niet omdat ze harder werkte, maar omdat de verantwoordelijkheid nu zichtbaar werd gedeeld met de mensen die aan de knoppen zaten.

Dit is het patroon onder de pijn. Wanneer verantwoordelijkheid en bevoegdheid uit elkaar vallen, is de theorie om de kloof met inspanning te dichten, en inspanning is precies wat de uitputting verdiept zonder de oorzaak aan te raken. De weg er doorheen is om de kloof precies te benoemen, het eigenaarschap eerlijk te herverdelen en de informele bevoegdheid op te bouwen die de structuur weigert je te geven. Het opbouwen van die bevoegdheid is slechts de halve taak. De andere helft is ervoor zorgen dat mensen je nog steeds de waarheid vertellen zodra je die hebt, een bijkomend probleem dat ik verken in Wat hoor ik niet meer vanwege de macht die ik bezit?.

Dat is waar de 4R Model™ In mijn coaching begint het werk. Je kunt een rol die je jezelf nooit helder hebt laten zien, niet opnieuw afstemmen. Voordat Karin kon herstellen hoe ze opereerde, moest ze stilstaan bij een waarheid die ze al twee jaar weglolde. Ze droeg een systeem op haar rug, en noemde het leiderschap.

Karin is een samengesteld persona. Identificerende details zijn gewijzigd om de vertrouwelijkheid van de cliënt te beschermen.