De meeste leidinggevende teams missen dialoog

Hoe leidinggevende teams leren samen na te denken voordat ze beslissen

Dinsdag, 09.00 uur, het managementteamvergadering. Het punt op de agenda is de nieuwe distributiestrategie. De commerciële directeur legt zijn argumentatie voor. De COO geeft cijfers over capaciteit. De CFO vraagt zich af of het businesscase klopt. De stemmen worden wat luider, de standpunten wat sterker. Na negentig minuten vat de CEO het samen, wordt een beslissing genomen en vertrekt iedereen.

Drie weken later staat dezelfde beslissing opnieuw op tafel.

Niemand zou die ontmoeting als slecht omschrijven. De mensen waren betrokken, bereid en direct. Ze hadden een goede discussie. Wat ze niet hadden, was een dialoog, en dat is precies waarom de beslissing niet doorgezet is.

Hier zit het tegenovergestelde: leidinggevende teams zijn trots op een constructieve discussie, maar des te constructiever ze discussiëren, des te minder ze elkaar vaak leren kennen. Iedereen vertrekt met de kijk die hij of zij meebracht, scherper. Niemand vertrekt met een kijk die hij of zij niet alleen had kunnen hebben.

Discussie en dialoog zijn beide vormen van gesprekken. Ze hebben heel verschillende doelen.

De discussie wordt korter. De dialoog wordt breder. Een team dat zich alleen maar moet beperken, zal blijven kiezen tussen de opties die het al had.

Het coaching-voorbeeld: het team dat alles twee keer besloot

Een tijdje geleden heb ik de CEO van een middelgroot logistiek bedrijf begeleid. Ik zal haar Ellen noemen. Ze is een sterke manager, een snel denkende persoon en wordt gerespecteerd door haar directie. Haar frustratie was specifiek: haar managementteam nam beslissingen en hield die vervolgens steeds opnieuw open. De uitvoering stagneerde. Afspraken die op dinsdag waren gemaakt, werden vrijdag in de gangen stilzwijgend heronderhandeld.

“We hebben echt levendige discussies,” vertelde ze me. “Niemand houdt zich terug. Dat is niet het probleem.”

Ik vroeg of ik als toeschouwer bij een van hun bijeenkomsten mocht deelnemen. Ze stemde toe. Ik noteerde eenvoudig: uitspraken aan de ene kant, echte vragen aan de andere kant. Een echte vraag is een vraag waarbij de vraagsteller nog niet de gewenste antwoord had.

In negentig minuten telde ik ruim honderd verklaringen. Ik telde vier echte vragen. Twee daarvan kwamen van het jongste lid van het team, en die werden binnen enkele seconden terzijde geschoven.

Het verzet

Toen ik Ellen de telling liet zien, was ze niet onder de indruk. “We zijn een managementteam, niet een boekclub,” zei ze. “We hebben geen tijd voor filosofie. We hebben beslissingen nodig.”

Een goed punt. Dus heb ik haar een andere vraag gesteld: hoeveel tijd heeft het team besteed aan beslissingen die terugkwamen? Ze heeft zelf de berekeningen gedaan. Op de drie grootste onderwerpen van het afgelopen kwartaal had het team meer tijd besteed aan heroverleg dan aan de oorspronkelijke beslissing. De snelheid in de vergaderruimte had overal elders tot vertraging geleid.

Dat landde.

Het experiment

We kwamen overeen op een klein experiment. Voor het volgende strategische onderwerp zou de eerste dertig minuten alleen bestaan uit dialoog. Geen voorstellen, geen verdedigingen, geen beslissingen. Alleen één vraag op tafel: Wat zien ieder van ons dat de anderen misschien niet zien?

De eerste poging verliep ongemakkelijk. De CFO duurde ongeveer zes minuten voordat hij begon met het argumenteren voor de optie die hij het liefst had. Ellen, om zijn eer te bewijzen, hield hem tegen: “Wacht even. Wat maakt u zo zeker?” Zijn antwoord onthulde een aanname over de klantvolumes die twee van zijn collega’s niet deelden en die niemand ooit hardop had gezegd.

Die ene uitwisseling veranderde de beslissing. En nog belangrijker: de manier waarop de beslissing werd genomen. Zes maanden later beschreef Ellen het als volgt:

“We blijven nog steeds ruzie maken. Maar nu hebben we het over het juiste, en als we eenmaal een beslissing hebben genomen, blijft die ook daadwerkelijk van kracht.”

De rest van dit bericht is gebaseerd op wat het team heeft geleerd en op wat ik sinds die tijd heb gezien werken aan leiderschapsteams in veel verschillende culturen.

Wat echt het verschil maakt tussen discussie en dialoog

De woorden zelf geven het spel al aan. Discussie Het heeft dezelfde wortel als percussie en schokgolven: het Latijn bespreken, om uiteen te vallen. Dialogen komt uit het Grieks dia en logo's: wat betekent dat het doorstroomt. De natuurkundige David Bohm, die het laatste deel van zijn leven aan dit onderwerp wijde, beschreef dialoog als een stroom van betekenis die zich tussen en door een groep beweegt, waarna er iets nieuws kan ontstaan.

Vier verschillen zijn het belangrijkst in de praktijk.

1. Het doel. Een discussie heeft tot doel tot een consensus te komen: kiezen, beslissen, besluiten. Een dialoog heeft tot doel te onderzoeken: het probleem beter te begrijpen voordat iemand een keuze maakt. Beide zijn legitiem. Problemen ontstaan wanneer een team de tweede stap overslaat en zich haast naar de eerste.

2. De manier waarop mensen luisteren. In een discussie luister je naar de zwakke plek in het argument van de ander, terwijl je je eigen antwoord voorbereidt. In een dialoog luister je naar wat de ander ziet dat jij niet ziet. Net dezelfde oren, maar een totaal andere aandacht.

3. Wat gebeurt er met aannames?. In discussie blijven aannames ondergronds en worden posities er bovenop verdedigd. In dialoog worden aannames naar buiten gebracht en samen bekeken. Bohm noemde dit suspenderen: Je zicht niet laten zakken, maar het voor je vasthouden, zodat jij en anderen het kunnen onderzoeken.

4. Wat wordt beschouwd als succes. Discussie slaagt wanneer een standpunt wint. Dialoog slaagt wanneer de groep iets begrijpt dat geen van hen alleen had begrepen.

Er moet één ding duidelijk worden gezegd. Discussie is niet de vijand. De leidinggevende teams moeten een beslissing nemen, en dat vereist pleidooi, uitdaging en afsluiting. Het probleem is de volgorde. De meeste teams bespreken eerst, en de dialoog vindt nooit plaats, of alleen wanneer de beslissing al is mislukt.

De impact: wat het kost om alleen maar te praten

De kosten van het missen van dialoog komen zelden aan bod in de vergadering zelf. Ze worden later en elders zichtbaar.

Besluiten die niet geldig zijn. Wanneer mensen het gevoel hebben dat ze een discussie verloren in plaats van een bijdrage aan een begrip, krijg je naleving in plaats van betrokkenheid. Naaleving is fragiel. Het verdwijnt in de gang, tijdens de volgende vergadering of in stilte tijdens de uitvoering. Ellen’s heropende beslissingen waren geen probleem met de discipline. Ze waren een probleem met de dialoog.

De beste informatie blijft stil. Discussie beloont snelheid, zelfvertrouwen en ervaring. De persoon met de belangrijkste twijfels is vaak niet de meest zelfverzekerde spreker. Het werk van Amy Edmondson over psychologische veiligheid laat zien hoe gemakkelijk teams precies het input verliezen dat ze het meest nodig hebben, simpelweg omdat het durven spreken riskant is.

De standpunten worden sterker. Elke ronde van debat maakt mensen meer gehecht aan wat ze in de vorige ronde hebben gezegd. Chris Argyris beschreef hoe we een ladder van inferenties opbouwen, van geselecteerde gegevens naar aannames tot definitieve conclusies, en vervolgens die topladder verdedigen alsof het een feit is. De discussie houdt iedereen op zijn eigen ladder.

Cultuur vergroot de kloof. In internationale teams is discussiemodus gunstig voor degenen die in hun cultuur openlijke meningsverschillen beschouwen als normaal en nuttig. Colleagues uit meer hiërarchische of relationele culturen zwijgen vaak, niet omdat ze niets te zeggen hebben, maar omdat de formaten dat niet toelaten. Wat lijkt op samenwerking, is vaak stilte.

Signalen dat uw team bespreekt wanneer het in dialoog moet zijn

Hoe een dialoog aan te gaan

Dialoog is geen persoonlijkheidskenmerk. Het is een praktijk, en die kan worden geleerd. William Isaacs, die samenwerkte met Bohm aan het MIT, beschreef vier kernpraktijken. Ik gebruik deze met leidinggevende teams bijna precies zoals hij ze uiteenzette, met één toevoeging voor de senior leider.

1. Luister, zonder uw antwoord voor te bereiden

Merk op het moment waarop je begint met het opbouwen van je antwoord terwijl de andere persoon nog steeds spreekt. Dat is het moment waarop je stopte met luisteren. Een eenvoudige discipline helpt: voordat je antwoord geeft, vat je wat je hebt gehoord samen in één zin en controleer het. “Dus wat je zegt is dat de volumes het echte risico vormen, niet de capaciteit. Is dat juist?” Dit vertraagt het gesprek net genoeg om begrip te creëren.

2. Respecteer andere meningen en beschouw ze als legitiem

Respect in de dialoog betekent accepteren dat het standpunt van een collega zinvol is vanuit zijn of haar perspectief, zelfs als het vanuit jouw perspectief niet logisch lijkt. Je taak is erachter te komen wat die persoon daarvan vindt. De vraag is nooit “waarom heb je het mis?” Het gaat erom “wat weet jij dat ik niet weet?”

3. Suspend, maak je veronderstellingen zichtbaar

Zeg hardop wat je ervan uit gaat, en nodig anderen uit om het te testen. “Ik ga ervan uit dat onze klanten een later leveringsschema zullen accepteren. Als dat niet klopt, valt mijn hele positie om.” Dit voelt aanvankelijk ongemakkelijk. Het is ook de snelste manier om te achterhalen waar het echte meningsverschil ligt.

4. Stem, zeg wat voor jou echt waar is

Dialoog is geen beleefde overeenstemming. Het vereist dat mensen zeggen wat ze echt denken, inclusief twijfels, ongemak en half-formele ideeën. Het verschil met discussie is niet dat mensen minder zeggen. Het verschil is dat ze het zeggen als een bijdrage aan de gedachten van de groep, niet als een poging om te winnen.

5. Voor de senior leider: praat als laatste, en vraag eerst

In elk leiderschapsteam werkt de mening van de meest ervaren persoon als een magneet. Zodra deze uitgesproken is, gaat het gesprek in die richting. Wil je een dialoog aangaan, houd dan je standpunt vast totdat de anderen hebben gesproken. Gebruik je autoriteit om de stille stemmen te beschermen en te voorkomen dat er een voortijdige afsluiting plaatsvindt, precies zoals Ellen deed met haar CFO. Edgar Schein noemt dit nederig onderzoek: vragen stellen waarvoor je werkelijk geen antwoord hebt.

Vragen die een dialoog op gang brengen:

Het opzetten van een dialoog tijdens uw volgende vergadering

1. Noem de modus. Zeg het expliciet: “De komende dertig minuten is er dialoog. We zullen nog niets beslissen.” Door de naamgeving van de modus worden mensen bevrijd van de behoefte om te verdedigen.
2. Leg een open vraag op tafel. Niet een voorstel. Een vraag die het team nog echt niet kan beantwoorden.
3. Ga eerst rond de tafel staan. Iedereen spreekt één keer voordat iemand twee keer spreekt. De oudste leider spreekt als laatste.
4. Een voogd aanstellen. Een persoon, die afwisselend rolt, die het roept wanneer de discussie terugkeert naar het pleiten voor een bepaalde zaak.
5. Dichtbij met schakelmodus, hardop. “Wat hebben we geleerd? Nu laten we het bespreken en beslissen.” De beslissing die hierna wordt genomen zal sneller zijn en zal bindend zijn.

Verwacht dat de eerste poging onhandig zal voelen. De meeste leidinggevende teams hebben al tientallen jaren ervaring met discussiëren en minutenlang praten. De onhandigheid is geen teken dat het niet werkt. Het is een teken dat je iets nieuws leert.

Samen nadenken, vervolgens beslissen

Het team van Ellen werd geen boekclub. Het ging sneller. De tijd die ooit werd besteed aan het heropenen van beslissingen, gaat nu naar de dertig minuten ervoor.

Dat is de werkelijke impact van dialoog. Het vervangt geen discussie. Het geeft discussie iets om over te beslissen: een gedeeld begrip van het probleem, de openlijk geformuleerde aannames en de alhoeweltekenende stemmen die al gehoord zijn.

Discussie zonder dialoog leidt tot snelle beslissingen die niet lang standhouden. Dialoog zonder discussie leidt tot inzicht dat nooit doordringt. Senior leiders hebben beide nodig, in de juiste volgorde.

Eerst de dialoog, om te begrijpen; daarna de discussie, om te beslissen.

Waar teamcoaching van pas komt

In mijn werk als teamcoach begint vaak de echte verandering in de dialoog. De meeste leidingteams waarmee ik samenwerk zijn individueel sterk en scherp in het debat, maar ze zetten zelden een stap terug om na te denken over hoe ze samenwerken. Als teamcoach zit ik niet aan de tafel om de inhoud te sturen. Ik help het team zijn eigen patronen te zien: wie praat als eerste, welke vragen nooit gesteld worden, waar aannames verborgen blijven en wanneer een beslissing wordt genomen voordat het probleem is begrepen. We oefenen vervolgens dialoog op de werkelijke agenda van het team, niet in een klaslokaal, totdat luisteren leren, het aan het licht brengen van aannames en het terughouden van een voortijdige afsluiting deel uitmaken van hoe het team werkt. Het doel is niet een team dat meer praat. Het is een team dat meer begrijpt voordat het beslist, en waarvan de beslissingen standhouden zodra ze zijn genomen.

Verder lezen

• David Bohm, Over dialoog
• William Isaacs, Dialoog en de kunst van samenwerken
• Peter M. Senge, De vijfde discipline
• Edgar H. Schein, Een bescheiden verzoek
• Amy C. Edmondson, De Vrijzinnige Organisatie
• Chris Argyris, Overwinning op organisatorische verdedigingen

Namen en identificerende gegevens in de coachingcasus zijn gewijzigd om de vertrouwelijkheid van de cliënt te beschermen.