Crisisleiderschap · Programma-beheer

STEER: Hoe programma-managers de controle over een crisis overnemen

Een crisis is geen project met een kortere deadline. Beschouw het als zodanig en je krijgt een prachtig plan dat tegen donderdag verouderd is. Beschouw het als een brand en je krijgt uitgeputte mensen en geen record van wat is besloten.

Sanne was zes maanden bezig met haar functie toen de COO haar op een dinsdagmiddag in zijn kantoor opbood. Een distributieovereenkomst moest binnen veertien dagen van kracht zijn. Juridisch had net ontdekt dat het niet naleven van de datum het bedrijf een serieuze financiële schade zou kunnen opleveren. De klantovereenkomsten waren nog niet ondertekend. De leverancierovereenkomsten waren nog niet ondertekend. Het werk dat in het voorjaar had moeten beginnen, was helemaal niet begonnen.

“Je bent de programmamanager,” zei hij. “Maak het waar.”

Toen ze die avond me belde, had ze al een planningstabel geopend. Een werkverdelingstructuur, een Gantt-diagram, mijlpalen. Dat was het reflex van een goede programmamanager en het was precies het verkeerde.

Waarom een crisis het projectplan verstoort

Organisaties verwachten dat een crisis als een project wordt beheerd. Een plan, een scope, een einddatum. Een crisis gedraagt zich echter anders. De feiten veranderen elke dag. Het aantal belanghebbenden neemt toe. De deadline is vastgesteld en de scope is het enige wat kan worden aangepast.

De tegenovergestelde aanpak slaagt ook niet. Pure brandbestrijding voelt heldhaftig en ziet er druk uit. Het verbrandt het team binnen een week uit, verwarring zaait bij alle belanghebbenden die belangrijk zijn en er blijft geen spoor over van wat besloten is of waarom. Dat laatste punt wordt pijnlijk zodra advocaten betrokken raken.

Wat werkt, zit tussenin: een lichtstructuur die controle biedt, en een leerloop die de structuur integer houdt. Ik gebruik hiervoor een vijfstapsaanpak, die ik STEER noem.

De eerste vier stappen geven u controle. De vijfde houdt die controle in stand.

Vier regels die alles omringen

Voor elke stap gelden vier regels. Ze zijn geen fase. Ze lopen door elke beslissing, elk gesprek en elke boodschap. Breken één van deze regels af, dan valt het kader langzaam uiteen, meestal zonder dat iemand het merkt tot dag tien.

Er zit een paradox in de eerste regel die het waard is genoemd. Karl Weick en Kathleen Sutcliffe, die organisaties bestudeerden die het zich niet konden veroorloven te falen, ontdekten dat de beste van hen terughoudend zijn om de manier waarop ze gebeurtenissen interpreteren te vereenvoudigen. Dat klinkt als het tegenovergestelde van Regel 1. Dat is het niet. Vereenvoudig de structuur. Vereenvoudig de feiten nooit.

Stabiliseren: neem de leiding voordat je actie onderneemt

Het eerste doel is niet om de crisis op te lossen; het is om te voorkomen dat deze zich verspreidt.

In de eerste 48 uur zorgt de programmamanager voor een schriftelijke opdracht: scope, bevoegdheid, middelen, beslissingsbevoegdheden en een verantwoordelijke sponsor op bestuurlijk niveau. Een crisisrol zonder schriftelijke opdracht is een scapegoatrol. Dit is twee keer zo belangrijk voor iemand die nieuw is, omdat het geheugen van de organisatie over wie de fout heeft gemaakt kort en selectief is.

Het kernteam wordt schriftelijk door de sponsor uit zijn dagbaan benoemd en ontslagen. Deeltijdse crisisrollen mislukken. De specialisten die de positie van de organisatie, meestal juridisch, soms financieel of compliancegerelateerd, beschermen, sluiten vanaf dag één aan in plaats van om de resultaten op dag twaalf te beoordelen. De externe communicatie wordt beperkt tot één stem, een voorlopige verklaring is klaar en documenten worden bewaard.

Dan komt de stap die de meeste mensen overslaan: documenteer de basislijn. Wat is er gedaan voordat je arriveerde, wat is er niet gedaan, wat weet je en wat weet je niet. Feitelijk en neutraal, gedeeld met de sponsor. Om het verleden niet te beschuldigen, maar om de toekomst te verankeren.

De test aan het einde van Stabilise is eenvoudig. Kunnen alle betrokkenen in één zin antwoorden op de vraag wie leidt, wie beslist en wie spreekt?

Triage: het belangrijkste van het secundaire scheiden

Crisisanalyse betekent niet dat je alles moet weten. Het gaat erom de weinige dingen te kennen die het resultaat bepalen.

Start met de verplichting zelf. Niet met het gerucht, maar met de bron. Welke contract, regel of belofte, op welke datum en wat precies wordt beschouwd als “volbracht”? Kijk vervolgens naar de consequenties van een tekortkoming, in geld, rechten, reputatie en mensen. Met een worstcase, een likely case en een best case. Uit die twee antwoorden kun je het meest bruikbare concept in een crisis definiëren: het minimum aan verdedigbaar resultaat. Het kleinste resultaat dat nog steeds voldoet aan de verplichting, of duidelijk de schade beperkt.

Vind vervolgens waar de blootstelling ligt. In bijna elke crisis waar ik aan heb gewerkt, draagt een kleine groep klanten, leveranciers of systemen het grootste deel van het risico. Zoek deze mensen in de eerste twee dagen en werk er eerst aan.

Elke kwestie die naar buiten komt krijgt een van twee labels: groot of klein. Twee niveaus zijn voldoende. Een derde niveau nodigt uit tot discussie over het niveau in plaats van de kwestie. Wanneer het team het oneens is, besluit een vraag het: als dit onopgelost blijft, missen we het minste verdedigbare resultaat? Als het antwoord ja is, is het groot.

Tenslotte zorgt triage voor drie parallelle trajecten. Het eerste streven naar naleving van de deadline. Het tweede beschermt de organisatie nu, voor het geval de eerste slechts gedeeltelijk slaagt: vroeg onderhandelen, goede trouw documenteren, de blootstelling verminderen. Het derde houdt de bedrijfsvoering draaiend met tussentijdse regelingen. De meest kostbare fout in crisisbeheersing is het starten van de tweede en derde trajecten nadat de eerste al is mislukt.

De deadline mag niet worden verschoven. De schade wel.

Stellen: beslissen wie beslist, voordat er iemand moet beslissen

Struktuur is geen bureaucratie. In een crisis is het de structuur die mensen toestaat te handelen zonder toestemming te vragen.

Op organisatieniveau volstaan drie lagen. Een klein crisismanagementteam, onder voorzitterschap van de sponsor, bepaalt de scope, de afwegingen, de mandaatsverleningen en de externe boodschappen. Een war room, onder leiding van de programmamanager, voert het plan uit en lost blokkades op. De werkstromen leveren, elk met één lead en één duidelijke output. Op programmovenster niveau volgen de werkstromen het resultaat, niet de org-structuur: de kernverplichtingen, de externe partijen, de operationele beschikbaarheid, de exposure en de financiering, de communicatie. Meer dan zes lagen en de programmamanager coördineert in plaats van leiding te geven.

Beslissingsbevoegdheden worden vooraf vastgesteld. De leidinggevenden van de werkstromen beslissen binnen vooraf goedgekeurde templates en posities. De programmaleider besluit over de afwegingen tussen de werkstromen. De sponsor beslist over afwijkingen, mandaten, budget en externe deadlines. Het bestuur beslist over alles boven het overeengekomen slechtste geval. Een blokkering die niet binnen twee uur is opgelost, gaat een niveau hoger. Een beslissing die niet binnen 24 uur is genomen, gaat naar de sponsor. Snelheid is bedoeld, niet vereist.

Op de tijdlijn staan vier of vijf vaste besluitpunten: strategie, mandaat, middenweg, klaarheid, doorgaan of niet doorgaan. Bij elk punt besluit het stuurgroep besluitvorming expliciet en schrijft het waarom daarvan op. Die besluitlog wordt het beste bewijs van goede trouw dat je ooit zult hebben, en de beste bron van leren.

Uitvoeren en informeren: ritme, niveaus en één eerlijke pagina

Uitvoering slaagt zelden door inspanning. Het slaagt zelden door ritme. Communicatie slaagt zelden door inhoud. Het slaagt zelden door timing.

Het ritme is vast en kort. Een vijftien minuten durende stand-up aan het begin van de dag voor doelpuntenmakers, blockers en eigenaars. Een dertig minuten durende stuuring meeting aan het einde van de dag, voor beslissingen alleen. Niets anders is verplicht. Elke werkstroom heeft een dagelijkse doelstelling die iedereen kan zien. En één cultuurregel is belangrijker dan elk instrument: rood is goed. Het vroeg melden van een probleem wordt beloond. Het verbergen ervan is de enige echte mislukking.

Voor de stakeholders vertalen de drie niveaus zich in een ritme.

De rangen zijn niet vastgelegd. Een reguliere stakeholder die een obstakel vormt, komt dezelfde dag naar boven. Een kritische stakeholder waarvan het probleem is opgelost, komt naar beneden. De volgorde is even belangrijk als de boodschap: kritische eerst, dan belangrijk, vervolgens reguliere. Niemand die belangrijk is, zou het nieuws van iemand anders moeten horen.

De voortgangsrapportage past op één pagina, in hetzelfde formaat, tegelijkertijd, elke dag. Status ten opzichte van het minimum aan verdedigbare resultaten, met de trend sinds gisteren. Twee of drie cijfers die belangrijk zijn, gepland ten opzichte van de feitelijke situatie. Alleen belangrijke zaken, elk met een eigenaar en een datum voor de beslissing. De beslissingen die van het stuurt team of het bestuur nodig zijn. En een prognose van wat er op de deadline geleverd zal worden, helder en eerlijk uiteengezet. De prognose is de belangrijkste factor. Een bestuur kan met slechte nieuws omgaan. Het kan geen verrassingen aan.

Nieuwkeur en verfijn: laat de realiteit het plan herschrijven

Elke crisisplan is een hypothese en de realiteit test het elke dag. De vraag is of er iemand luistert.

De meeste organisaties leren pas na de crisis, in een evaluatie die niemand leest. Op dat moment zijn de lessen al te laat voor de mensen die er voor hebben betaald. STEER integreert leren in de crisis zelf, op drie manieren.

Dagelijks worden de laatste vijf minuten van de bestuurssessie gereserveerd voor twee vragen. Wat hebben de gegevens vandaag ons verteld die we niet hadden verwacht? Wat gaan we morgen veranderen vanwege dat resultaat? Dit is John Boyds OODA-loop (observeer, oriënteer, beslis, actie) in zijn eenvoudigste vorm. Het team dat sneller leert dan de crisis vooruitgaat, blijft er vandoor.

Bij elke ingang voert het kernteam een korte na-actie-evaluatie uit, overgenomen van het Amerikaanse leger. Wat hadden we verwacht? Wat is er eigenlijk gebeurd? Waarom was er een verschil? Wat houden we vast en wat veranderen we? Dertig minuten, feiten op tafel, geen schuldgevoel.

Tussen beide situaties signaleren de gegevens zelf wanneer de manier van werken moet worden aangepast. Er zijn geen meningen nodig.

De programmamanager bepaalt de werkwijze en veranderingen worden tijdens de stand-up aangekondigd in plaats van in de gangen besproken. Verander één of twee dingen tegelijk, anders weet je nooit wat werkt. Houd een logboek bij van wat je hebt waargenomen, wat je hebt veranderd en wat het effect was. Stabiliteit in het ritme is beter dan perfectie in het ritme. Verfijn, pas het niet opnieuw uit.

Arjen Boin en zijn collega’s beschrijven leren als een van de kerntaken van crisismanagement, en een taak die gemakkelijk wordt verwaarloosd zodra de druk is verdwenen. Het leerlogboek is wat dat tegenhoudt. Het wordt de ruggengraat van de uiteindelijke beoordeling en het begin van een crisishandboek die de organisatie niet eerder had.

Wat is er veranderd voor Sanne?

Sanne vond het tweede gesprek dat we hadden niet leuk. Haar instinct was om terug te gaan naar de COO met een volledig plan waarin alles in veertien dagen live werd getoond. “Als ik hem vertel dat het niet allemaal zal gebeuren, zal hij denken dat ik het probleem ben,” zei ze.

Die angst is begrijpelijk, en dat is de manier waarop nieuwe leiders het gezicht worden van een mislukking die ze niet hebben veroorzaakt. We brachten het grootste deel van de sessie aan één vraag toe: wat moet de COO op de tweede dag weten die hij nog niet weet?

Op de tweede dag presenteerde ze de basislijn, het minimum aan verdedigbare resultaten en de drie mogelijkheden. De COO voerde gedurende tien minuten een harde tegenaanval. Vervolgens nam hij zelf het woord met de wederpartij, wat precies de plaats was waar het thuishoorde. Legal zat vanaf die dag in de oorlogsruimte. De klanten en leveranciers die het grootste deel van de blootstelling droegen, werden als eerste ondertekend, de rest werd gedekt door tussentijdse regelingen en een gefaseerd plan dat ruim voor de deadline werd goedgekeurd.

Niet alles was live op dag veertien. De schade was slechts een fractie van wat het had kunnen zijn, en Sanne kwam er als degene die de controle terugpakte, in plaats van als degene die de deadline miste.

Stuurprogramma, niet redden

Een crisis dwingt leiders tot een van twee rollen: de held die alles oplost, of de boodschapper die meldt wat er fout is gegaan. Beide zijn valstrikken. Het echte werk van een programma manager is sturen. Creëer controle met zo min mogelijk structuur, scheid wat belangrijk is van wat maar zweverig klinkt, geef elke stakeholder wat ze nodig heeft wanneer ze het nodig heeft, rapporteer de voortgang oprecht en laat de realiteit de planning elke dag bijwerken.

Lezers die het 4R-model™ kennen, zullen hier de ritme herkennen. Een korte, eerlijke Reflectie op de werkelijke situatie. Een harde Reset van de verwachtingen. Een nieuwe afstemming van het bestuur en het team op wat daadwerkelijk haalbaar is. En de opwaartse trend die voortvloeit uit zichtbare, gestage leiding onder druk. In een crisis zijn deze vier stappen samengeperst tot dagen in plaats van maanden. Ze werken nog steeds.

Sanne is een gecombineerde figuur die gebaseerd is op verschillende coachingopdrachten. Namen, organisaties en details zijn veranderd om de vertrouwelijkheid van de cliënten te beschermen.