Dit is een van de gevaarlijkste aannames die ik als leidinggevende heb gedaan, en het is een heel begrijpelijke: als iemand goed blijft presteren, moet diegene ook goed omgaan met de situatie.

Jarenlang heb ik gewerkt in veeleisende operationele omgevingen waar druk simpelweg bij de baan hoorde. Er waren deadlines, verstoringen, klanten, reorganisaties, systeemproblemen en doelstellingen die niet verdwenen omdat mensen een moeilijke week hadden. Je leerde ermee om te gaan.

En de mensen op wie je het meest vertrouwd waren meestal de mensen die er het beste mee omgingen.

Ze sprongen bij er iets misging. Ze namen een ander project aan omdat je wist dat ze zouden leveren. Ze hielpen collega's die het moeilijk hadden. Toen er een belangrijk klantprobleem opdook, kwam hun naam naar voren. Toen een vacature open bleef staan, vingen zij het gat op.

Ik heb dit exact zo gedaan met goede mensen. En anderen hebben het met mij gedaan. Het probleem is dat uitblinkers opmerkelijk goed kunnen zijn in het verbergen van afnemende capaciteit.

Ik ken dit van beide kanten van de tafel. Als leidinggevende ben ik werk blijven geven aan mensen omdat ik erop vertrouwdheid dat ze het zouden opleveren. En als iemand die zelf sterk presteert, bleef ik leveren terwijl mijn eigen capaciteit geleidelijk verdween. Uiteindelijk raakte ik opgebrand.

Terugkijkend waren de waarschuwingssignalen er. Maar omdat ik nog steeds presteerde, konden zowel ikzelf als de mensen om mij heen gemakkelijk geloven dat ik het nog trok.

Ze hebben niet per se minder verantwoordelijkheid of meer bescherming nodig. Maar ze hebben wel leiders nodig die het verschil kunnen erkennen tussen hoge prestaties en duurzame capaciteit. Steeds vaker is dit ook een gesprek dat ik voer in mijn coaching, met name met leiders in veeleisende operationele omgevingen.

Kijk verder dan het resultaat

Wanneer iemand zichtbaar worstelt, merken leiders dat meestal. Prestaties gaan achteruit. Deadlines worden gemist. Gedrag verandert. Iemand vraagt om hulp. Je stapt als leider naar voren.

Het grotere risico is mogelijk de persoon wiens prestaties niet verslechteren, en waar u niet ingrijpt. Eenvoudigweg omdat ze weten hoe ze moeten compenseren.

Ze werken langer. Ze bereiden zich 's nachts voor. Ze verkorten de hersteltijd. Ze worden selectiever in waar ze hun energie aan besteden. Ze stoppen stilletjes met dingen die niet direct noodzakelijk zijn.

En het dashboard blijft groen. Maar daaronder is er iets aan het veranderen.

Daarom maak ik nu veel explicieter onderscheid tussen prestaties en capaciteit.

De signalen zijn vaak klein

Als leider zou ik niet beginnen met te vragen, “Ben je overbelast?” Uitblinkers zijn heel goed in staat om 'nee' te zeggen en ze menen dat vaak ook echt, omdat ze een groot deel van hun professionele identiteit hebben opgebouwd rond het vermogen om te gaan met drukte.

Word in plaats daarvan nieuwsgierig naar veranderingen. Uitblonkers gaan zelden van goed omgaan met de druk naar overbelast zijn van de ene op de andere dag. De verschuiving is meestal geleidelijk en is als eerste zichtbaar in kleine veranderingen in gedrag, energie en interactie met anderen. De belangrijke vraag is daarom niet “Treedt deze persoon nog steeds op?” maar “Wat is er anders dan drie of zes maanden geleden?” Let op veranderingen in hun normale patroon in plaats van ze met andere mensen te vergelijken. Een zeer bekwame leider onder aanzienlijke druk kan nog steeds beter presteren dan de meeste van zijn of haar collega's. De relevante maatstaf is vaak de persoon afgezet tegen zichzelf.

Iemand die normaal gesproken breed bijdraagt, wordt erg transactioneel. Een leidinggevende die vroeger tijd had voor collega's, begint elk gaatje in de agenda te beschermen. Irritatie steekt sneller de kop op. Strategisch denken maakt plaats voor het wegwerken van de directe werkdruk. Delegeren neemt af omdat iets aan iemand anders uitleggen meer werk lijkt dan het zelf te doen.

Geen van deze signalen bewijst overbelasting. Samen moeten ze echter wel je nieuwsgierigheid wekken.

Er is nog een signaal dat ik heb geleerd bijzonder goed in de gaten te houden: De betrouwbare persoon krijgt steeds meer werk te verzetten juist doordat hij betrouwbaar blijft.

Dat kan een gevaarlijke versterkende lus worden.

Stel een andere vraag

In plaats van te vragen of iemand nog een taak erbij kan nemen, geef ik de voorkeur aan vragen die het makkelijker maken om te praten over zowel de werkdruk als de persoon achter de werkdruk:

Deze laatste vraag doet er echt toe, want het toevoegen van een prioriteit zonder er een te verwijderen is geen prioriteiten stellen. Het is accumulatie. Hoe vaak accumuleer je omdat je wilt dat dingen goed en betrouwbaar worden gedaan?

Maar ik zou ook verder gaan dan werk. Hoe gaat het nu echt met je? Geniet je nog steeds van wat je doet? Wanneer heb je voor het laatst goed kunnen ontspannen? Wat gebeurt er met je energie als je thuiskomt? Slap je goed? Wat geef je buiten je werk op om dit vol te houden? En misschien wel het belangrijkst: als er de komende zes maanden niets verandert, zou dat dan oké zijn?

Deze vragen zijn niet bedoeld voor een checklist, en al helemaal niet om in één gesprek op iemand af te vuren. Ze vereisen vertrouwen en oprechte belangstelling. Soms vertelt één vraag, gevolgd door voldoende stilte om een echt antwoord mogelijk te maken, je meer dan welk werkbelastingdashboard dan ook.

En de gevolgen van het missen van de signalen kunnen aanzienlijk zijn. Wanneer een prestatiestarter uiteindelijk het punt bereikt waarop hij of zij niet meer kan werken, verlies je niet zomaar de capaciteit van één persoon. Je verliest vaak iemand die cruciale kennis, relaties, informele leiderschap en een Deel van het moeilijkste werk van de organisatie draagt. Hun verantwoordelijkheden verschuiven vervolgens naar collega's die misschien al zwaar worden belast, waardoor precies die omstandigheden ontstaan die het probleem in de eerste plaats veroorzaakten. Wat een individueel capaciteitsprobleem leek, kan al snel een teamprestatie- en bedrijfscontinuïteitsprobleem worden.

Er is één vraag die ik heb leren waarderen in het bijzonder:

Voor een sterke presteerder kan dat een heel ander gesprek openen.

Als je een leidinggevende bent: kijk verder dan de mensen die zichtbaar moeite hebben. Kijk goed naar de mensen die nooit klagen, die altijd vrijwillig klaarstaan en wiens cijfers uitstekend blijven!

Uw sterkste presteerders laten mogelijk pas zien dat ze overbelast zijn wanneer de prijs van overbelasting al aanzienlijk is geworden.