Bijna elke manager die ik coach heeft er één. Ze lopen er niet mee te koop. We zijn twintig minuten bezig met een sessie over strategie of een reorganisatie, en dan komt het eruit, meestal gepaard met een zucht: "En dan is er nog deze ene persoon in mijn team…"

Je kent er wel zo eentje. Elk molshoopje is een berg. Elke tegenslag is een verraad. Vergaderingen worden gekaapt, de stemming van het hele team lijkt af te hangen van hoe ze hun ochtend zijn begonnen, en je bent stilletjes je week gaan plannen rondom hun reacties. Je verbeeldt je dit niet, en je bent geen slechte manager omdat je dit uitputtend vindt.

Dus laat me je uitleggen wat ik daadwerkelijk doe met managers wanneer dit op tafel komt. Geen theorie. De acties.

Eerst verwijderen we het label

Ik snap waarom je ze een dramakoningin noemt. Het is een snelle manier van zeggen, en het is een opluchting om het eindelijk een naam te geven. Maar dit is het probleem met dat etiket: het vertelt je dat de persoon het probleem is, en dat er niets aan te doen valt behalve wachten tot hij of zij weggaat of verandert. Beide opties zetten jou op de bijrijdersstoel.

Dus het eerste wat ik doe, is het woord van je afnemen. We stoppen met praten over wie ze zijn en beginnen te praten over wat ze doen — het specifieke, herhaalbare gedrag. "Maakt van een roosterwijziging een persoonlijk conflict in het teamkanaal." "Komt naar me toe met problemen, nooit met opties." "Wordt stil en gekwetst bij feedback, waardoor mensen die niet meer geven." Dat is geen persoonlijkheid. Dat is een patroon. En met patronen kun je werken.

De vraag die ik stel voor al het andere

"Wat hebben ze eraan?"

Managers pauzeren hier meestal, omdat het onvriendelijk voelt. Dat is het niet. Niemand blijft een patroon volhouden dat hen alles kost en niets oplevert. Het drama vervult een taak. Meestal is dat er een van drie: het levert ze aandacht op waar ze niet om weten te vragen, het haalt ze ergens vanaf waardoor ze de dans ontspringen, of het geeft ze een gevoel van betekenis – de persoon zijn om wie de kamer draait.

Zodra je het resultaat kunt zien, kun je je eigen rol zien. Want hier komt het ongemakkelijke deel: het resultaat is meestal jij. Jouw aandacht, jouw geruststelling, jouw gewoonte om de boel te sussen zodat de vergadering door kan gaan. Jij veroorzaakt het drama niet. Maar je financiert het wellicht wel.

Je bent hun therapeut niet, en je gaat een volwassen persoon geen andere persoonlijkheid aanmeten. Wat je wel kunt doen — vanaf deze week — is veranderen wat het gedrag oplevert. Zo leg ik het uit.

Vertel het verschil tussen drama en nood

Dit is belangrijk, dus sla dit niet over. Soms lijkt wat "drama" is op iemand die echt worstelt — overbelast is, iets doormaakt thuis, op een burn-out afstevent. Het gedrag kan van buitenaf identiek lijken. Het verschil merk je wanneer je echte, praktische hulp aanbiedt: iemand in echte nood pakt die aan en gebruikt het; iemand die in een vast patroon zit, slaat het meestal af, omdat geholpen worden het verhaal zou beëindigen.

Als het om nood gaat, bevind je je in een heel ander gesprek — een menselijk gesprek, misschien samen met HR of de arbodienst erbij. Volg geen draaiboek voor iemand die daadwerkelijk aan het verdrinken is. Als ik managers coach, controleren we dit altijd als eerste, vóór al het andere.

Bescherm het team zonder deel van het probleem te worden

De rest van je mensen kijkt toe hoe je hiermee omgaat, en zij zijn het ook zat. Je beschermt hen op twee manieren. Ten eerste doe je niet mee aan de roddel — op het moment dat je met collega's ergens over met je ogen draait, ben je je eigen kleine dramadriehoek begonnen. Ten tweede zorg je ervoor dat het veilig en normaal is voor iedereen om zaken direct aan te kaarten, zodat de dramatische route niet de enige is die reactie uitlokt. Wanneer kalme, directe communicatie betrouwbaar wordt gehoord, verliezen theatrale praktijken hun scherpte.

Wanneer het niet schakelt

Soms doe je dit allemaal — consequent, een paar maanden lang — en er verandert niets. Dat gebeurt. Op dat moment is het geen coachinggesprek meer, maar een functioneringsgesprek. Je benoemt de kloof helder, je verbindt hem aan de verwachtingen die je van iedereen zou hebben, en je handelt ernaar. "Moeilijk om mee samen te werken" is een legitiem prestatieprobleem wanneer het invloed heeft op het team, en je mag het ook zo behandelen. Vriendelijk, duidelijk en zonder excuses.

De verschuiving die ik van je wil

Stop met wachten tot deze persoon iemand anders wordt. Dat is de valkuil, en het houdt je vast en verbitterd. Jouw macht lag nooit in het veranderen van hen. Die ligt in het veranderen van wat er hierna gebeurt — wat je beloont, wat je ombuigt, waar je je grens trekt. Doe dat met vaste hand en er gebeurt één van twee dingen: het patroon dooft uit omdat het niets meer oplevert, of de persoon haakt zelf af. Beide zijn prima uitkomsten. Beide betekenen dat jij de leiding neemt.