Leidinggeven in de wachtkamer: hoe je je team bij elkaar houdt als de organisatie nog geen beslissingen heeft genomen over veranderingen.
TEAMLEIDERSCHAP | LEIDEN MET VERANDERING
Een praktische gids voor teamleiders die te maken hebben met onzekerheid over ontslagen, collectieve onrust en de uitdaging om anderen te leiden wanneer u zelf onzeker bent.
Je kent de situatie. Het senior management heeft een structurele beslissing genomen. De Ondernemingsraad is nog in beraad. Officieel is de aanpak aangekondigd, maar voor de individuele medewerker is er nog niets gezegd. Maar je team weet het. Natuurlijk weten ze het, mensen weten het altijd. Ze voelen de energie, de veranderingen in de agenda, de voorzichtige formuleringen tijdens vergaderingen. En dus zit jouw team van twaalf mensen, met verschillende nationaliteiten en achtergronden, in een soort artificiële stilstand: ze kunnen zich niet volledig inzetten voor het werk dat voor hen ligt, ze kunnen niet vooruit plannen, wachtend op een oordeel dat nog niet is gekomen.
Als hun leider wordt van je verwacht dat je dit bij elkaar houdt. Stabiel bent. Projecten op schema houdt. Maar hier is wat niemand hardop zegt: jij bent ook onrustig.
Dit artikel is voor u. Niet de gepolijste versie van u die goed presteert in stuurgroepen, maar de leider in de wachtkamer, die probeert te bedenken wat hij vervolgens moet doen. Hieronder staan zes principes, elk gebaseerd op praktische stappen, om door dit specifieke soort liminale onzekerheid te leiden.
1. Stop met kalm te doen, leid met eerlijke standvastigheid in plaats daarvan
Het instinct van veel leiders in tijden van onzekerheid is om zelfvertrouwen uit te stralen. De moed erin houden. Het slechte nieuws onderdrukken tot het officieel is. Dit is begrijpelijk, niemand wil de oorzaak van paniek zijn, maar het werkt meestal averechts.
De antennes van je team zijn buitengewoon gevoelig voor onechtheid. Wanneer je kalmte uitstraalt zonder het te voelen, registreren ze de kloof tussen je woorden en je energie. Het resultaat is geen geruststelling; het is een stille erosie van vertrouwen. Ze stoppen met geloven wat je zegt, precies wanneer je het het meest nodig hebt dat ze je geloven.
“Het tegengif voor een gespeende kalmte is geen emotionele transparantie. Het is eerlijke standvastigheid.”
Eerlijke standvastigheid betekent dat je de realiteit erkent zonder deze te dramatiseren, vasthoudt aan wat je wel en niet weet, en je committeert aan hoe je jezelf zult opstellen, ongeacht wat er boven jou besloten wordt.
In de praktijk
Overweeg om bij uw volgende teambijeenkomst of een-op-een gesprek te beginnen met iets in de trant van het volgende:
| Voorbeeld: Openingstoespraak voor uw team“Ik wil het olifantje in de kamer benoemen, omdat ik denk dat het vermijden ervan ons meer kwaad dan goed doet. Jullie weten dat er op organisatorisch niveau structurele beslissingen worden overwogen. Ik heb nog geen informatie die ik mag delen en ik ga niet speculeren of jullie valse geruststellingen geven. Wat ik jullie wel kan vertellen is dit: ik ga jullie niet in het ongewisse laten. Wanneer ik iets weet dat ik kan delen, zal ik het delen. In de tussentijd wil ik dat we er voor elkaar en voor het werk blijven zijn, en ik blijf er voor jullie zijn.” |
Dit soort uitspraak doet verschillende dingen tegelijk. Het benoemt de realiteit, wat de druk vermindert. Het committeert zich aan transparantie zonder te veel te beloven. Het positioneert je als een geloofwaardige informatiebron, wat betekent dat je team minder snel de leegte zal opvullen met geruchten en speculatie.
Merk op wat het niet doet: het doet niet alsof alles in orde is, en het deelt geen informatie die je niet hebt of die je niet mag delen. Die lijn, tussen eerlijke erkenning en ongepaste openbaarmaking, is precies waar leiders moeten staan.
2. Onderscheid wat je controleert van wat je niet controleert, en help je team hetzelfde te doen
Een van de meest ontkrachtende dynamieken in onzekerheid is het gevoel dat alles buiten je bereik ligt. En in zekere zin is dat ook zo: je kunt het proces van de Ondernemingsraad niet versnellen, je kunt een structurele beslissing die boven je is genomen niet terugdraaien, je kunt de angst van je teamleden die mogelijk getroffen worden niet wegnemen.
Maar er is veel dat u kunt controleren, en wanneer u dat onderscheid expliciet maakt, zowel voor uzelf als voor uw team, heeft het een meetbaar stabiliserend effect. Onderzoek naar psychologische veiligheid en locus of control laat consequent zien dat mensen onzekerheid veel beter verdragen wanneer ze een domein van autonomie hebben, hoe klein ook, waarin ze kunnen handelen.
In de praktijk
Probeer deze eenvoudige oefening in een teamsessie. Teken twee kolommen op een whiteboard of gedeeld scherm:
| Wat we niet kunnen beheersen | Wat wij kunnen controleren |
| • WC tijdlijn en uitslag • Welke rollen worden beïnvloed • Organisatorische structuurbeslissingen • Hoe anderen het nieuws interpreteren | • Hoe we ons elke dag presenteren De kwaliteit van onze samenwerking • Welk werk we afronden en hoe goed • Hoe we met elkaar omgaan hierdoor |
Nodig uw team uit om beide kolommen aan te vullen. Het collectief bevolken van de rechterkolom is op zich al een interventie: het activeert een gevoel van autonomie dat onzekerheid onderdrukt. Het doel is niet om wat in de linkerkolom staat te minimaliseren, dat zou oneerlijk zijn, maar om ervoor te zorgen dat de rechterkolom niet leeg blijft.
3. Keer terug naar het Doel >> Mensen verankeren aan wat niet verandert
Wanneer organisatiestructuren verschuiven, rapportagelijnen veranderen en rollen onzeker worden, verliezen teams hun oriëntatiegevoel. Een van de meest stabiliserende dingen die een leider kan doen in deze periode is mensen terugbrengen naar wat constant blijft: het doel van het team zelf.
Dit gaat niet over motiverende taal of posters met bedrijfswaarden. Het gaat erom dat de bijdrage van het team aan iets groters dan zijn eigen structuur concreet en zichtbaar wordt gemaakt. Je team bestaat om een reden die al bestond voordat deze reorganisatie begon en die zal blijven bestaan nadat deze is afgerond. Die draad van continuïteit is krachtiger dan de meeste leiders beseffen, vooral voor mensen die zich afvragen of hun werk nog steeds ertoe doet.
Onderzoek naar betekenis en werk, inclusief de fundamentele bijdragen van Amy Wrzesniewski op het gebied van jobcrafting en de bredere observaties van Viktor Frankl over menselijke veerkracht, toont consequent aan dat mensen aanzienlijke externe verstoringen kunnen verdragen wanneer ze een gevoel behouden voor waarom hun werk ertoe doet. Het omgekeerde is evenzeer waar: wanneer het doel onduidelijk wordt, voelen zelfs stabiele omstandigheden destabiliserend.
In de praktijk
Overweeg om een teamsessie te openen door expliciet terug te keren naar de basisprincipes:
“Voordat we aan het werk beginnen, wil ik tien minuten de tijd nemen om ons – en mezelf – eraan te herinneren waarom dit team bestaat. Niet in de zin van het organigram, maar in de werkelijke zin: wat zou er misgaan, vertragen of falen als wij er niet waren? Wat beschermen of bouwen we werkelijk op?”
Dit is geen retorische oefening. Vraag om reële antwoorden. Schrijf ze op. Wat doorgaans naar voren komt, is een herinnering dat de bijdrage van het team reëel en waardevol is, onafhankelijk van wat er op structureel niveau daarboven gebeurt.
Voor een IT-team in een high-stakes engineeringomgeving zou dit kunnen klinken als: “Wij houden de systemen draaiende die ervoor zorgen dat 10.000 ingenieurs ononderbroken hun werk kunnen doen. Dat verandert niet door een reorganisatie.” Simpel. Maar in een periode van onzekerheid moet het voor de hand liggende luidop gezegd worden.
Je kunt ook "doel" gebruiken als een praktisch beslissingsfilter tijdens de wachtperiode. Wanneer teamleden zich verlamd voelen bij het prioriteren – “Moet ik hierin investeren als ik er misschien niet zal zijn?” – doel geeft hen een kader dat hun individuele situatie overstijgt: “Dient dit waarvoor we hier zijn? Dan is het de moeite waard om het goed te doen.”
4. Verkort de planningshorizon, geef mensen een sprint om in te geloven
Een van de meest voorkomende symptomen van collectieve onzekerheid is wat lijkt op een slechte focus of desinteresse, maar eigenlijk iets anders is: een instorting van de tijdshorizon. Wanneer de toekomst ondoorzichtig is, onttrekken mensen zich onbewust aan langetermijndoelen. “Waarom werken aan Q3 als ik er misschien niet meer ben?” is een gedachte die veel van je teamleden hebben, ook al zouden ze het nooit zeggen.
De oplossing is niet te proberen de lange termijn te forceren. Het is de planningshorizon radicaal te verkorten tot iets dat reëel en haalbaar voelt. Een focus van twee tot drie weken op een sprint doet verschillende dingen tegelijk: het geeft mensen een concreet resultaat om naartoe te werken, het herstelt gedeelde momentum en, cruciaal, het creëert kleine, zichtbare successen in een periode waarin er vrijwel geen externe signalen van vooruitgang of stabiliteit zijn.
In de praktijk
Aan het begin van elke week of veertien dagen, benoem expliciet de sprintfocus. Houd het specifiek en haalbaar:
| Sprint Focus Framing“Wat er ook gebeurt op organisatorisch niveau, hier is wat we de komende twee weken samen gaan bouwen: we voltooien de integratietesten voor de module waar we aan hebben gewerkt, en we werken de documentatieachterstand weg die ons boven het hoofd hing. Die twee dingen zijn belangrijk. Ze zijn van belang voor het programma, en eerlijk gezegd, ze zijn van belang voor ons allemaal, want goed werk is iets wat niemand ons kan afnemen, ongeacht wat er boven ons wordt besloten.” |
De laatste zin daarin is belangrijk. Het appelleert aan professionele trots en geeft aan dat het werk intrinsieke waarde heeft, onafhankelijk van de organisatorische onrust. Voor een internationaal, technisch vaardig team, waar waarschijnlijk mensen deel van uitmaken voor wie professionele identiteit en vakmanschap belangrijke drijfveren zijn, komt dit binnen.
Je zou ook kunnen overwegen de sprint zichtbaar te maken: een gedeeld bord, een korte wekelijkse stand-up check-in, een eenvoudige review aan het einde van de sprint. Het ritueel van de sprint creëert een klein, gedeeld ritme wanneer de grotere ritmes van de organisatie gebroken aanvoelen.
5. Leid uw teamleden anders, want ze bevinden zich in verschillende situaties
Hier is een onderscheid dat veel leiders in deze situatie missen: de vier mensen die waarschijnlijk ontslagen zullen worden, ervaren niet dezelfde psychologische realiteit als de acht die niet ontslagen zullen worden. Ze op dezelfde manier leiden is niet eerlijk, het is zelfs een vorm van vermijding.
De acht die blijven, hebben hun eigen specifieke kwetsbaarheid: wat onderzoekers in de organisatiepsychologie 'survivor syndrome' noemen. Ze kunnen zich schuldig voelen omdat ze hun functies behouden. Ze kunnen angstig zijn over een toegenomen werkdruk. Ze kunnen worstelen met de vraag of ze openlijk moeten rouwen om hun collega's. Deze gevoelens, indien onbenoemd, etteren voort en komen later vaak naar boven als desinteresse, aanwezigheid op het werk zonder productiviteit of stille wrok jegens de organisatie.
De vier die geconfronteerd worden met ontslag, hebben een heel andere behoefte: ze hebben hulp nodig om het hoofd te bieden tijdens de wachtperiode, en, wanneer het juiste moment daar is, hebben ze praktische, actieve ondersteuning nodig bij wat er daarna komt.
Voor degenen die waarschijnlijk vertrekken
Voordat er een officiële aankondiging is, is uw handelingsruimte beperkt, maar niet nul. U kunt:
- Neem vaker individueel contact met ze op, zonder dat het ongemakkelijk wordt. De check-in hoeft de situatie niet te benoemen, hij hoeft alleen maar aanwezig te zijn.
- Signaleren dat hun bijdrage op dit moment nog steeds belangrijk is. Mensen die zich buitengesloten voelen, haken vaak af, wat slecht is voor hen en voor het team.
- Begin met het privé verzamelen van uw gedachten over referenties, aanbevelingen en eventuele interne mobiliteitsmogelijkheden. U wilt klaar zijn om direct te handelen wanneer de aankondiging wordt gedaan.
Zodra de aankondiging formeel is:
| Eerste gesprek met iemand die te maken heeft met ontslag“Ik wil goed met je praten, niet in een gang. Ik weet dat dit niet het nieuws is dat je wilde. Ik wil ook dat je weet dat wat ik van je heb gezien in dit team echt is, en ik ben van plan dat luid en duidelijk te zeggen wanneer je me nodig hebt om dat te doen. De komende weken, als je begint te navigeren wat de volgende stap is, wil ik dat je mij gebruikt. Referenties, introducties, een klankbord, dat meen ik concreet. Je staat er niet alleen voor.” |
Dit is geen speech. Het is een belofte. Houd het kort, houd het menselijk, en, het belangrijkst, kom het na.
Voor degenen die blijven
Noem het overlevingssyndroom voordat het onzichtbaar wordt:
| Voorbeeld: Deel een aankondiging met het team“Ik wil iets benoemen dat in dergelijke situaties niet vaak wordt uitgesproken. Sommigen van jullie blijven en jullie voelen daar misschien ingewikkelde dingen bij: opluchting, schuldgevoel, onzekerheid over hoe jullie rol er nu uitziet. Dat is volkomen normaal, en ik wil het liever benoemen dan doen alsof het er niet is. De komende weken zal ik individueel met ieder van jullie contact opnemen. De deur staat oprecht open.” |
6. Besteed bijzondere aandacht aan culturele verschillen
Je leidt een team van meerdere nationaliteiten. Dit is belangrijker dan het op het eerste gezicht lijkt in een situatie als deze.
Verschillende culturele achtergronden beïnvloeden wat mensen verwachten van een leider in tijden van onzekerheid, wat als passende openheid wordt beschouwd, hoe direct de communicatie moet zijn, en welke vormen van ondersteuning natuurlijk aanvoelen versus opdringerig zijn. Voortbouwend op Hofstedes onderzoek naar cultuurdimensies: teamleden uit culturen met een hoge onzekerheidsaversie (vaak voorkomend in delen van Zuid- en Oost-Europa) ervaren deze periode mogelijk met significant grotere acute angst dan collega's uit achtergronden met een lagere onzekerheidsaversie. Teamleden uit culturen met een hoge machtsafstand wachten mogelijk tot u actie onderneemt, en vinden het mogelijk niet hun plaats om zorgen te uiten, tenzij u hen expliciet uitnodigt. Teamleden uit meer individualistische achtergronden lossen mogelijk in stilte zelf problemen op, terwijl teamleden uit meer collectivistische contexten het meest verontrust zijn door de bedreiging van de teamcohesie dan door hun individuele rol.
In de praktijk
Dit gaat niet over stereotypering, het gaat erom dat je nauwkeuriger kijkt dan normaal. Een paar concrete stappen:
- Stel in één-op-één gesprekken open vragen over welke ondersteuning elk persoon nodig heeft. Ga er niet van uit. “Wat zou u op dit moment het meest helpen?” is een simpele maar krachtige vraag.
- Wees je ervan bewust dat sommige collega's leed indirect kunnen uiten, door een lagere energie, kortere bijdragen in vergaderingen, of verminderde reactiesnelheid. Wacht niet tot ze bij je aankloppen.
- Bedenk of de voorkeurscommunicatiekanalen van je team verschillen. Sommige collega's kunnen gemakkelijker deelnemen aan een gestructureerd één-op-één gesprek dan aan een open teamdiscussie; anderen juist omgekeerd.
7. Beheer je eigen toestand, want die reist mee
Dit is het gedeelte dat leiders het vaakst overslaan. Het zou niet als laatste moeten komen; in sommige opzichten is het fundamenteel.
Je emotionele toestand is niet privé. Onderzoek naar emotionele besmetting, met name het werk van Hatfield, Cacioppo en Rapson, toont aan dat teamleden automatisch en onbewust de emotionele signalen van hun leider absorberen. Wanneer je een kamer binnenloopt met onderdrukte angst, uitputting of een sluimerende onrust, verspreidt dit zich. Je team heeft niet nodig dat je doet alsof je je anders voelt dan je doet. Maar ze hebben wel nodig dat je ergens kwijt kunt wat je meedraagt, zodat het niet ongereguleerd doorsijpelt in je leiderschap.
“Je kunt niet schenken uit een lege vaas. Maar je kunt ook niet goed leiden vanuit een vaas die overstroomt en nergens naartoe kan. ”
In de praktijk
Vraag jezelf eerlijk af: waar is je ondersteuningsstructuur op dit moment?
- Heb je een gelijkwaardige, iemand op jouw niveau of hoger, met wie je openhartig kunt praten over hoe dit voelt?
- Heeft u toegang tot coaching of een vertrouwelijk klankbord? Dit is precies het soort complexe, rolspecifieke, emotioneel geladen situatie waarvoor executive of leiderschaps-coaching bedoeld is.
- Bied je voldoende fysieke ruimte, rust, beweging en tijd weg van schermen om veerkrachtig te blijven? Leiderschap onder stress heeft de neiging deze basisbehoeften als eerste te laten schieten, en het zijn geen luxe.
Eén specifieke praktijk die sommige leiders nuttig vinden in periodes met veel onzekerheid: een korte dagelijkse check-in met zichzelf. Geen dagboek, geen lange reflectie, gewoon een moment, misschien voordat de werkdag begint, om te vragen: “Wat draag ik vandaag met me mee? Wat moet ik neerleggen? Wat wil ik dat waar is over hoe ik mezelf presenteer?” Het duurt drie minuten. Over weken heen heeft het de onderliggende toon van je leiderschap de neiging te veranderen.
Slotgedachte: Wat uw team zich zal herinneren
Periodes van organisatorische onrust zijn paradoxaal genoeg een van de meest onthullende momenten voor het karakter van een leider. Niet omdat leiderschap onder druk noodzakelijkerwijs heldhaftig is, dat is het vaak niet, maar omdat het de comfortabele omstandigheden wegneemt waaronder leiderschap gemakkelijk is en blootlegt waar je werkelijk voor staat.
Je team zal zich over vijf jaar waarschijnlijk niet precies herinneren wat er wanneer is besloten. Wat ze zich wel zullen herinneren, is hoe je met hen omging. Of je je terugtrok of aanwezig bleef. Of je duidelijk sprak of je verschool achter bedrijfstaal. Of je hen hielp hun waardigheid te behouden tijdens een proces dat die gemakkelijk had kunnen ontnemen.
Geen van de praktijken in dit artikel vereist toestemming van de organisatie. Ze vereisen alleen dat je aanwezig bent, eerlijk, standvastig en met oprechte zorg voor de mensen tegenover je. Dat is het werk.
| Zoekt u. |
