Invloedrijk worden: Meer voor elkaar krijgen

Van directief naar invloedrijk: De gids voor de manager om dingen gedaan te krijgen zonder je rang te gebruiken

De meeste managers hebben twee standaardtools als ze iets gedaan willen krijgen: mensen vertellen wat ze moeten doen, of escaleren naar iemand die dat kan. Directe communicatie en de hiërarchische lijn. Beide hebben hun plaats. Maar als dit je primaire of enige tools zijn om dingen voor elkaar te krijgen binnen een organisatie, heb je een probleem. Niet omdat ze niet werken, maar omdat ze steeds minder werken naarmate je hogerop komt en je omgeving complexer wordt.

De managers en projectmanagers die consequent dingen voor elkaar krijgen, zijn niet degenen met de grootste titel of de luidste stem. Het zijn degenen die begrijpen dat in de meeste moderne organisaties invloed de valuta is die dingen daadwerkelijk in beweging zet. Directieven produceren gehoorzaamheid. Invloed produceert betrokkenheid.

Dit artikel geeft u een praktische nieuwe gereedschapskist, en nog belangrijker, een nieuwe mindset.

Waarom directe communicatie en escalatie niet voldoende zijn

Er is niets mis mee om direct te zijn. Duidelijkheid is een leiderschapskwaliteit. Maar directheid zonder invloed is slechts ruis. En escalatie zonder relationeel kapitaal is een reputatiebelasting die je je niet kunt veroorloven te blijven betalen.

Beschouw het dilemma van de projectmanager, en het is een van de meest onderbelichte uitdagingen in het organisatorische leven.

Volgens onderzoek van PMI wordt van projectmanagers routinematig verwacht dat ze verandering teweegbrengen via andere mensen, terwijl ze geen formele autoriteit over die mensen hebben.

Teamleden rapporteren aan functionele managers die hun beoordelingen schrijven. Stakeholders hebben concurrerende prioriteiten. Budgethouders hebben hun eigen agenda's. De projectmanager zit in het midden, verantwoordelijk voor de resultaten, maar voornamelijk gewapend met een projectplan en een agenda-uitnodiging.

Dezelfde dynamiek speelt zich af voor middenmanagers in matrixorganisaties, voor afdelingshoofden die samenwerking met collega's nodig hebben, en voor iedereen die een idee omhoog probeert te krijgen in een hiërarchie met meer ervaren mensen boven hen.

Het kerprobleem is geen gebrek aan autoriteit. Het is een gebrek aan beïnvloedingsvaardigheden en, daaronder, een mentaal model dat nog steeds opereert alsof autoriteit en resultaten hetzelfde zijn. Dat zijn ze niet.

De Mindsetverschuiving: Van Positie naar Overtuiging

Voordat we naar tactieken gaan, moeten we de mindset aanpakken. Want de meeste praktische hulpmiddelen zullen verspild zijn als je met het verkeerde mentale model de kamer binnengaat.

Het oude mentale model zegt: Ik heb een positie. Mijn positie geeft me het recht om dingen te vragen. Mensen zouden daarop moeten reageren.

De invloed mindset zegt: Ik wil begrijpen wat belangrijk is voor de mensen om me heen, hoe ik waarde voor hen kan creëren en hoe ik genoeg vertrouwen en momentum kan opbouwen zodat mijn ideeën ook de hunne worden.

Dit is geen manipulatie. Het is leiderschap. En het vereist dat je je aandacht verlegt van jezelf, van je voorstel, je planning, je doelen naar de mensen wiens medewerking je nodig hebt.

Die overgang klinkt eenvoudig. Dat is het zelden en het is goed om eerlijk te zijn over waarom.

De meeste managers die worstelen met beïnvloeding missen geen informatie. Ze hebben de boeken gelezen en de workshops gevolgd. Wat hen tegenhoudt, is iets oudere en minder rationele dan een gebrek aan vaardigheden. Ten eerste is er wat je de carrière succestrap zou kunnen noemen: de gewoonten die je naar je huidige niveau hebben gebracht, de persoon met het antwoord zijn, het resultaat sturen, het probleem zelfstandig oplossen. En dit zijn precies de gewoonten die tegen beïnvloeding werken.

Bekwaamheid bracht je in het vizier. Maar invloed vereist geduld, ambiguïteit en vaak het geven van erkenning aan anderen. Het kan voelen als het tegenovergestelde van wat je goed maakte.

Dan is er de identiteitsdreiging. Veel managers koesteren een stille minachting voor wat zij “politiek” noemen en hebben invloed onbewust bestempeld als een variant daarvan. Ze zien hun eigen directheid als een deugd, hun bereidheid om te zeggen wat ze denken als een vorm van integriteit. In die visie voelt het investeren van tijd in relaties voordat je ze nodig hebt, transactiegericht aan. Het aanpassen van je boodschap aan waar anderen om geven, voelt als compromis.

Het idee dat je mensen nodig zou kunnen hebben om wil om je te helpen, in plaats van simpelweg aanspraak te maken op hun medewerking, kan ongemakkelijk aanvoelen als een toegeving. Dit is geen zwakte — het is ego-maturiteit. Maar het vraagt wel om echte zelfkennis om daar te komen.

Tot slot is er het probleem van de tijdshorizon. Invloed is traag. Het in kaart brengen van een landschap, het opbouwen van coalities, het creëren van relatiekapitaal - niets van dit alles levert een onmiddellijk zichtbaar resultaat op. In omgevingen die snelheid en output belonen, kan dit aanvoelen als verspilde tijd. De beloning is reëel, maar uitgesteld. En de meeste managers hebben geen manier om het te meten, dus vallen ze terug op wat productief aanvoelt: mensen vertellen wat ze moeten doen en hopen dat het systeem dat afdwingt.

Weten dat dit niet betekent dat de verandering automatisch is. Maar het betekent wel dat als je in het verleden hebt geprobeerd invloedrijker te zijn en terug bent gevallen in oude patronen, de reden waarschijnlijk niet is dat je de techniek bent vergeten. Het is dat de techniek in strijd was met een dieperliggend geloof over wie je bent als leider en dat geloof is wat eerst moet veranderen.

Professor Eric Anicich van de USC Marshall School of Business verwoordt de uitdaging treffend: op junior niveaus word je opgemerkt door bekwaam te zijn. Maar op senior en middenkaderposities in complexe organisaties vraagt niemand zich af of je slim genoeg bent. Iedereen is slim. Wat degenen die dingen in beweging zetten scheidt van degenen die dat niet doen, is het vermogen om hun ideeën te bemiddelen via relaties, coalities en waardeveranderingen, en niet alleen de kracht van hun argumenten.

Die verschuiving — van argument naar relatie — is de basis van invloed.

De Nieuwe Toolbox: Zes Invloedscapaciteiten Die Elke Manager Nodig Heeft

1. Breng het landschap in kaart voordat u uw zet doet

De meeste managers doen hun stakeholderanalyse te laat, ze doen het nadat ze hun standpunt al hebben gevormd en proberen mensen te overtuigen. Tegen die tijd verdedig je, in plaats van op te bouwen.

Voordat u iets belangrijks pitcht, investeer tijd in het begrijpen van het landschap. Wie zijn de mensen die ertoe doen voor dit resultaat? Wat zijn hun huidige prioriteiten? Waar liggen de spanningen tussen hun doelen en die van u? Wie zijn de informele beïnvloeders, de mensen die niet noodzakelijkerwijs formeel macht hebben, maar wel geloofwaardigheid en connectie hebben binnen het netwerk?

Zoals Vanessa Bohns, hoogleraar organisatorisch gedrag aan Cornell University, opmerkt: leidinggevenden nemen vooral aan dat hun collega's denken zoals zij. Je deelt immers een niveau en achtergrond, dus natuurlijk zien ze dingen op jouw manier. Maar dat doen ze vaak niet. De aanname is gevaarlijk. Het tegengif is verkenning – oprecht, nieuwsgierig gesprek voordat er een formele pitch plaatsvindt.

Voor projectmanagers is dit stakeholdermapping zoals het hoort: niet zomaar een lijst met namen en belangen, maar een levend begrip van waar elke persoon bang voor is, wat ze willen beschermen, en waar ze werkelijk om geven buiten de projectopdracht. Maak het zeer persoonlijk!

2. Bouw Organisatorische Valuta Op Voordat Je Die Moet UItgeven

Het Cohen-Bradford Invloed Zonder Autoriteit model, ontwikkeld door de professoren Allan Cohen en David Bradford, biedt een van de meest praktische kaders voor invloed in organisaties. Het centrale uitgangspunt is dit: invloed is een vorm van uitwisseling. Mensen doen dingen voor elkaar omdat er een wederzijdse waardestroom is – wat Cohen en Bradford “organisatorische valuta” noemen.”

Organisatorische valuta kan vele vormen aannemen: informatie, zichtbaarheid, toegang, erkenning, een probleem voor iemand oplossen voordat deze erom vraagt, iemand beschermen tegen politieke gevolgen, het werk van iemand gemakkelijker maken. De uitwisseling hoeft niet expliciet te zijn. Sterker nog, de beste beïnvloedingsdeskundigen doen dit op natuurlijke wijze, en de mensen met wie ze samenwerken vinden deze manager simpelweg iemand die het waard is om te helpen.

De cruciale les is timing: je moet investeren in valuta voordat je het nodig hebt om uit te geven. Projectmanagers die wachten tot ze achterlopen op schema om relaties op te bouwen met resource managers zullen merken dat de kast leeg is. Het moment om goodwill op te bouwen is wanneer je niets te vragen hebt.

Vraag jezelf af: wiens goodwill heb ik het afgelopen kwartaal opgebouwd? Wie is mij niets verschuldigd, en waarom zou dat een probleem kunnen zijn?

3. Begin met hun interesses, niet met uw logica

Als je een voorstel of verzoek indient, weersta dan de drang om met je redenering te beginnen. De meeste managers beginnen hun pitch met gegevens, tijdlijnen en business cases. Dit is niet verkeerd, maar het is onvolledig. Logica informeert; het beweegt niet.

Wat mensen beweegt, is het gevoel dat hun zorgen zijn gehoord, hun prioriteiten zijn gerespecteerd en dat wat je voorstelt hen geen schade zal berokkenen.

Het onderzoek van Bohn maakt dit concreet: de beste manier om te begrijpen waar mensen zich zorgen over maken, is door het te vragen en niet door te gokken. Voer informele gesprekken voordat je een formele pitch geeft. Luister naar specifieke vragen en bezwaren. Besteed bijzondere aandacht aan wat jouw voorstel mensen kan kosten: budget, personeel, autonomie, specialistische status of andere status, of politieke positie. Adresseer die kosten vervolgens eerlijk voordat ze die ter sprake brengen.

Het gaat er niet om je boodschap te verzachten. Het gaat erom te laten zien dat je aan hen hebt gedacht, niet alleen aan jezelf. Die demonstratie alleen al verhoogt de ontvankelijkheid drastisch.

Cialdini's principe van sympathie versterkt dit punt vanuit een andere invalshoek: mensen laten zich makkelijker beïnvloeden door degenen die hen begrijpen en respecteren. Invloed werkt niet in het abstracte. Het werkt in de ruimte van relaties waar de ander zich gezien voelt.

4. Bouw coalities, niet alleen juridische zaken

Een van de meest consistente bevindingen uit invloedsonderzoek is dat ideeën aan kracht winnen, niet door de kwaliteit van het argument, maar door het aantal en de geloofwaardigheid van de mensen die ze schijnbaar ondersteunen.

Anicich noemt dit “surround sound”, wanneer een besluitvormer dezelfde boodschap van meerdere vertrouwde bronnen begint te horen, begint het idee zichzelf te valideren. Het voelt onvermijdelijk. Je taak is niet alleen om de besluitvormer te overtuigen. Het is om een netwerk van overtuigde collega's op te bouwen die jouw boodschap via hun eigen netwerken zullen verspreiden.

Dit vereist dat je vroegtijdig natuurlijke bondgenoten identificeert, mensen wiens prioriteiten aansluiten bij de jouwe, of die baat hebben bij wat je voorstelt. Vraag hen vervolgens expliciet om te pleiten: niet alleen om het met je eens te zijn tijdens een vergadering, maar om het idee te bespreken met hun teams, het te opperen in gesprekken waar je geen deel van uitmaakt, en hun steun te tonen aan de mensen die ertoe doen.

Voor projectmanagers is dit een herinterpretatie van stakeholderbetrokkenheid. Je beheert stakeholders niet alleen om hen geïnformeerd en compliant te houden. Je converteert stakeholders naar voorstanders. Dat is een andere activiteit, die andere gesprekken vereist.

5. Gebruik de Invloedscyclus, niet de eenmalige pitch

Kristine Hayes Munson, wiens onderzoek naar invloed in projectmanagement is gepresenteerd op meerdere PMI Global Congresses, stelt een invloedcyclus in vijf fasen voor die bijzonder nuttig is voor managers die te maken hebben met terugkerende relaties: Voorbereiden, Vragen, Vertrouwen, Opvolgen en Teruggeven.

Wat krachtig is aan dit model, is dat het een cyclus is, geen reeks. Elk project, elk initiatief, elk verzoek doorloopt deze fasen, en de stap “Geef Terug” voedt de volgende “Voorbereiden” fase. Je probeert niet één enkele onderhandeling te winnen. Je probeert een reputatie op te bouwen als iemand die levert, luistert, nakomt en wederkeert.

Dit is beïnvloeding als een praktijk, geen techniek. De managers die consequent invloedrijk zijn, zijn niet degenen die één artikel over overtuigingskracht lezen voor een belangrijke vergadering. Het zijn degenen die deze gewoonten over maanden en jaren hebben gecultiveerd totdat ze simpelweg de manier zijn waarop ze opereren.

De discipline van het opvolgen, teruggaan naar mensen na de uitkomst om hun bijdrage te erkennen, stil te staan bij wat werkte en te erkennen waar het proces tekortschoot, is een van de meest overgeslagen stappen in de praktijk van beïnvloeding. Het is ook een van de krachtigste.

6. Doe het Verzoek Duidelijk en Zelfverzekerd

Hier is de ultieme ironie: na al deze voorbereidingen – het landschap in kaart brengen, de valuta opbouwen, het coalitiewerk, de één-op-één-gesprekken – saboteren veel managers zichzelf nog steeds op het moment van de eigenlijke vraag.

Ze hinten in plaats van te vragen. Ze slaan aan het nuanceren in plaats van te stellen. Ze presenteren informatie en hopen dat de ander de juiste conclusie trekt, in plaats van expliciet te zijn over wat ze nodig hebben.

Bohns' onderzoek op dit punt is opvallend: mensen onderschatten chronisch hoeveel aandacht anderen aan hen besteden en hoe bereid ze zijn om ja te zeggen. Imposter syndroom, zelftwijfel en de aanname dat weerstand hoger is dan hij werkelijk is, zorgen ervoor dat managers zich terugtrekken juist wanneer ze dichterbij zouden moeten komen.

Het principe dat uit haar werk voortkomt is eenvoudig: jouw aarzeling is vaak een grotere belemmering dan de weerstand van de ander. Je hebt meer invloed dan je denkt. Zodra je de voorbereiding hebt gedaan, vraag dan direct. Geef aan wat je nodig hebt, leg uit waarom het nu belangrijk is, en laat de ander reageren. Maak jezelf niet gek nog voordat je begonnen bent.

Waar mogelijk, doe het verzoek persoonlijk of telefonisch. Bohns's onderzoek toont consistent aan dat persoonlijke verzoeken aanzienlijk effectiever zijn dan schriftelijke. De menselijke stem – het vermogen om oprechte interesse over te brengen, zich in realtime aan te passen, relaties te signaleren – is belangrijker dan de meeste managers zich realiseren in een tijdperk van e-mail.

Een speciale opmerking voor projectmanagers

De rol van projectmanager is waarschijnlijk de meest leerzame casestudy in invloed zonder autoriteit die bestaat in het organisatorische leven. Je hebt verantwoordelijkheid. Je hebt rekenschap. Je hebt een deadline. En je hebt, in de meeste gevallen, heel weinig formele macht over de mensen van wie je afhankelijk bent.

De onderzoeksLiteratuur van PMI is ondubbelzinnig: de projectmanagers die consequent leveren zijn niet noodzakelijkerwijs de beste planners of de meest technisch onderlegde. Zij zijn degenen die investeren in relaties voordat ze ze nodig hebben, die het politieke landschap van hun organisatie begrijpen, die hun stakeholders het gevoel geven dat ze gehoord en gerespecteerd worden, en die weten hoe ze tegelijkertijd momentum kunnen opbouwen voor hun initiatieven op meerdere niveaus binnen de organisatie.

Als u een projectmanager bent die dit leest, is de belangrijkste herformulering die u kunt maken deze: stakeholderbeheer is geen activiteit om risico's te beperken. Het is een activiteit om invloed op te bouwen. Elk gesprek met een belanghebbende is een kans om iets in de relatie te storten – informatie, erkenning, hulp, een connectie – waar u gebruik van kunt maken wanneer het project het nodig heeft.

In de praktijk brengen

Invloed is geen persoonlijkheidseigenschap. Het is een vaardigheid en zoals elke vaardigheid vereist het gerichte oefening en eerlijke zelfevaluatie.

Hier zijn vier vragen om over na te denken:

1. Wie onderschat ik momenteel in mijn invloed? Onderzoek toont consequent aan dat we onderschatten hoeveel aandacht anderen aan ons besteden en hoe bereid ze zijn om ja te zeggen. Waar zou jouw aarzeling het probleem kunnen zijn, niet hun weerstand?
   
2. Wiens belangen heb ik eigenlijk recentelijk in kaart gebracht? Niet aangenomen — daadwerkelijk gevraagd en naar geluisterd. Wie in uw stakeholderlandschap zou verrast zijn te weten dat u begrijpt wat belangrijk voor hen is?
   
3. Welke organisationele valuta ben je momenteel aan het opbouwen? Niet uitgeven — bouwen. In wie investeer je voordat je iets van hen nodig hebt?
   
4. Welke vraag probeer je te vermijden? En wat zou er nodig zijn om het – duidelijk, direct en met vertrouwen – te maken?

De managers die dingen gedaan krijgen in complexe organisaties zijn niet degene met de meeste autoriteit. Het zijn degenen die hebben geleerd om te denken en te handelen in termen van invloed, elke dag, lang voordat er een enkel moment met hoge inzet aanbreekt.

Dat is de echte gereedschapskist. En hij is beschikbaar voor iedereen die hem wil bouwen.

Jan Salomons is een executive coach en lid van de HBR Advisory Council, die samenwerkt met senior leiders en leiderschapsteams in heel Europa. Zijn coachingpraktijk, Salomons.Coach, richt zich op leiderschapspresentie, prestaties onder druk en de menselijke kant van organisatorische verandering.

Invloed is een vaardigheid — en net als elke vaardigheid ontwikkelt deze zich het snelst met goede coaching en doelbewuste oefening. Als je wilt onderzoeken hoe je jouw eigen invloed als leider of projectmanager kunt ontwikkelen, praat ik graag verder. [Boek een kennismakingsgesprek] of [ontdek de coaching programma's] op Salomons.Coach.

Referenties

1. Bregman, P., & Jacoby, H. (2025). Hoe senior leiders invloed opbouwen. Harvard Business Review. https://hbr.org (HBR Advisory Council artikel — bron voor inzichten van Bohns en Anicich)
2. Bohns, V. K. (2021). Je hebt meer invloed dan je denkt: hoe we onze overtuigingskracht onderschatten en waarom dat ertoe doet. W. W. Norton & Company. https://vanessabohns.com
3. Cohen, A. R., & Bradford, D. L. (2005). Invloed Zonder Autoriteit (2e druk). John Wiley & Sons. https://www.influencewithoutauthority.com
4. Munson, K. H. (2016). Getting Things Done — Invloed zonder autoriteit. Paper gepresenteerd op PMI® Global Congress 2016, San Diego, CA. Project Management Institute. https://www.project-management-podcast.com/podcast-episodes/episode-details/episode-376-influence-without-authority
5. Larson, E., & Larson, R. (2006). Beïnvloeden zonder Autoriteit: Geef uw interne consultancyvaardigheden een boost. Paper gepresenteerd op PMI® Global Congress 2006, Seattle, WA. Project Management Institute. https://www.pmi.org/learning/library/influencing-without-authority-project-requirements-8100
6. Gottwald, W. D. (2008). Beïnvloeden zonder autoriteit en intern politiek navigeren. Paper gepresenteerd op PMI® Global Congress 2008, Denver, CO. Project Management Institute. https://www.pmi.org/learning/library/influence-without-authority-six-step-process-7018
7. Cialdini, R. B. (1984). Invloed: De Psychologie van Overtuiging. Harper Business. https://www.influenceatwork.com