VUCA is niet alleen het nieuwe managementjargon

[15-dec-24: Deze post is herschreven op basis van ontvangen opmerkingen en feedback, bekijk hier een kortere post met veel minder managementjargon: VUCA gedefinieerd (nogmaals, maar leesbaarder)]

Het is een trendy managementacroniem geworden, zie dit HBR-artikel: VUCA, kort voor volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit, en een containerbegrip voor “Hé, het is een gekkenhuis!”. En vanuit mijn persoonlijke ervaring is dat echt zo, vooral als je in een bedrijf werkt dat elke 4 jaar in omvang verdubbelt en waar de gemiddelde leeftijd begin dertig is.

Het is ook misleidend: VUCA haalt vier verschillende soorten uitdagingen door elkaar die vier verschillende soorten reacties vereisen. Dat maakt het moeilijk om te weten hoe je een uitdaging moet aanpakken. uitdagende situatie en makkelijk om VUCA te gebruiken als een kruk, een manier om het harde werk van strategie en planning van je af te gooien - je kunt je immers niet voorbereiden op een VUCA-wereld, toch?

Inleiding

Ondernemingen die opereren in een wereld waarin technologische ontwikkelingen, snelle digitalisering en wereldwijde grenzen wegvallen, hebben te maken met complexe diensten en producten, onvoorziene ontwikkelingen en voortdurend fluctuerende marktomstandigheden die de besluitvorming van klanten beïnvloeden.

Het voorkomen van onzekerheid, het vermogen om te analyseren en snelheid waren de belangrijkste factoren bij het voorkomen en oplossen van de crises en problemen die zich in het verleden voordeden. Maar in de huidige omstandigheden is het niet mogelijk om onzekerheid te vermijden.

Geen van de klassieke managementtechnieken en -tools heeft nog zin. Strategisch management kan niet zonder effectief risicomanagement, noch kan van deze technieken en tools, die de integriteit niet vastleggen en niet harmonieus in het systeem kunnen worden geïntegreerd, enig effect worden verwacht. Deze technieken, tools en systemen kunnen alleen een impact hebben binnen een nauwkeurig managementproces dat gebaseerd is op VUCA.

Als dit managementproces niet tot stand komt, zullen deze technieken, hulpmiddelen en systemen inactief blijven en onnodige kosten met zich meebrengen voor bedrijven. Als we de relevante nationale en internationale literatuur bestuderen, zien we dat er maar heel weinig studies zijn uitgevoerd naar het VUCA-fenomeen. Vandaag de dag zeggen de meeste onderzoekers, praktijkmensen en professionals dat VUCA een permanent fenomeen is en dat de impact ervan met de dag zal toenemen.

VUCA-concept

Met het VUCA-fenomeen wordt de moderne wereld gedefinieerd waarin klassieke leiderschapsvaardigheden niet voldoende zijn en hervormingsgezinde beslissingen worden genomen op het punt van leiderschap. In de wereld van VUCA speelt de noodzaak voor leiders om onzekerheden te overwinnen een sleutelrol.

De huidige bedrijfswereld, waar de termen VUCA van toepassing zijn, vertoont speelse, ambigue, complexe en dubbelzinnige kenmerken (Areete, 2011). Het concept VUCA is een acroniem dat is afgeleid van een militaire term in het Amerikaanse leger om de turbulentie van mondiale systemen, verrassende, controversiële en dubieuze wereldorde uit te drukken die na het einde van de Koude Oorlog door de USSR en de VS als multipolair werd beschouwd (Kinsinger en Walch, 2012).

Het concept VUCA werd geïntroduceerd met als doel een duidelijke visie te hebben, hun manier van denken te differentiëren en flexibiliteit te bieden in strategische acties zoals aanval, verdediging en gevechtstraining (Allen en Coates, 2009).

Vanaf het begin tot op de dag van vandaag heeft het concept VUCA zijn plaats gevonden in een breed scala van staatspolitiek tot de dagelijkse beslissingen van mensen, en is het gebruikt om instellingen en individuen minder schade te laten lijden bij het omgaan met complexe fenomenen die onbekend en ongezien zijn (Shaffer en Zalewski, 2011). VUCA verwijst naar complexe en variabele bedrijfscirkels waarmee bedrijven en individuen worden geconfronteerd (Sullivan, 2012b).

Het concept VUCA, dat vaak gebruikt wordt in politieke conjuncturen, heeft ook een zeer nauwe band met de bedrijfswereld van vandaag. Terwijl bedrijven vroeger van plan waren om veel meer onzekerheid op te lossen, is onzekerheid vandaag een verwachte eigenschap geworden om bedrijven te beheren. Maar managers en leiders moeten een wendbare en proactieve aanpak hanteren om deze administratie goed en effectief uit te voeren (Sharma, 2015). Het laatste wat managers en leiders zullen doen, is reactief handelen. In plaats daarvan moeten managers en leiders voorop lopen en de toekomst ontwerpen.

VUCA is een uitdrukking van een omgeving waarin speelse, ambigue, complexe en dubbelzinnige omstandigheden heersen, zoals verwoord in de vorige paragrafen. Deze componenten waar hedendaagse managers en leiders vaak mee te maken krijgen, worden hieronder in detail uitgelegd.

Volatiliteit

De turbulentie die wordt veroorzaakt door de voortdurend toenemende verandering en de snelheid van deze verandering wordt gedefinieerd als volatiliteit (Michel, 2016). Met andere woorden, het is onvoorspelbaar en niet constant. De component van het VUCA-concept die het dichtst in de buurt komt van de klassieke definitie die in het bedrijfsleven wordt gehanteerd, is volatiliteit. Snelle en heftige veranderingen brengen instabiliteit teweeg bij leiders, managers en organisaties (Cooke, 2013a).

Op dit punt moet worden opgemerkt dat volatiliteit niet onzeker is. In een situatie waar volatiliteit aanwezig is, wordt informatie verkregen over omstandigheden en situaties en kunnen resultaten van activiteiten worden voorspeld. Het enige probleem op dit punt is de snelheid van de verandering. Daarom zullen de te implementeren strategieën bij volatiliteit niet geschikt zijn voor de andere componenten.

Strategieën die gebruikt kunnen worden tegen de staat van volatiliteit zijn onder andere (Loyd, 2015):

• Leiders en managers denken vaak dat de problemen die zich voordoen in bedrijven te wijten zijn aan technologie. Maar een beter bedrijfsmodel, implementatie, uitvoering en cultuur overtreft technologie altijd.
• Teams moeten worden aangemoedigd door het idee om het samen te bereiken.
• Waar volatiliteit hoog is, moeten relaties tussen individuen op het hoogste niveau staan. Als de verbindingen tussen individuen kritisch worden, moeten leiders en managers zich concentreren op het verbinden en communiceren met belanghebbenden.
• Aangezien een verandering in een van de bedrijfskringen tot kansen kan leiden
  in een ander gebied, moeten de ontwikkelingen zorgvuldig worden gevolgd.

Onzekerheid

De vermindering van voorspelbaarheidsniveaus in besluitvormingsfasen van organisaties en individuen wordt uitgedrukt als onzekerheid (Michel, 2016). Met andere woorden, het fenomeen onzekerheid is een gebrek aan kennis met vitale implicaties voor een specifieke omgeving en met onvoorziene gevolgen (Bennett en Lemoine, 2014).

In de zakenwereld van vandaag, met onvoorspelbare resultaten en ontwrichtende kenmerken binnen organisatiestructuren en bedrijfsmodellen, ondervinden bedrijven moeilijkheden, vooral door het gebrek aan duidelijke voorwaarden met betrekking tot klantenvoorkeuren, industrie en markten.

Huidige en toekomstige onzekere gebeurtenissen, pogingen tot verandering en een verminderde tolerantie voor snelle kennisverwerving hebben samenwerkingen, besluitvormingsprocessen, organisaties en interpersoonlijke relaties veel kwetsbaarder gemaakt (Bauman, 2008).
Strategieën die gebruikt kunnen worden tegen de staat van onzekerheid zijn onder andere (Loyd, 2015):

• Mentorschap daarentegen moet gericht zijn op nieuwe perspectieven die waarschijnlijk relatief nieuwe individuen naar de sector en industrie brengen.
• Leren en ervaring moeten belangrijk zijn.
• Storytelling en scenarioplanning helpen om mogelijke onzekerheden te minimaliseren.
• Bedrijfsblindheid moet worden vermeden door verschillende perspectieven van buiten de organisatie toe te passen.
• Milieuscreening is belangrijk om onzekerheid weg te nemen.
• De mate van onzekerheid neemt af wanneer de gewenste resultaten duidelijk worden gemaakt.

Complexiteit

Complexiteit verwijst naar de dichte kennis in de hedendaagse bedrijfswereld die voortkomt uit de externe omgeving en met elkaar verweven is zonder wisselende effecten (Bennett en Lemoine, 2014). Individuen die te maken hebben met elk bedrijf op verschillende gebieden kunnen meer dan één probleem, beslissing en oplossing hebben in hun organisaties.

Dit wordt beschreven als een uitdrukking van de complexiteit in de hedendaagse bedrijfswereld. Naarmate organisaties groeien, worden de problemen die ze tegenkomen complexer. Daarom moet een effectieve leider en manager in omgevingen met een hoge mate van complexiteit eerst helderheid brengen in de gebeurtenissen in zijn eigen hoofd. Want dit is de eerste stap naar het mobiliseren van ondergeschikten (Casey, 2014).

Strategieën die gebruikt kunnen worden tegen de staat van complexiteit zijn onder andere (Loyd, 2015):

• Vereenvoudiging van elk mogelijk onderdeel van het werk is de belangrijkste stap tegen complexiteit.
• Leiders moeten zich bewust zijn van sociale netwerken binnen de organisatie die vaak sterker zijn dan de hiërarchische orde.
• Leiders moeten erkennen dat individuen, teams en organisaties van nature complexe systemen zijn.
• Binnen de organisatie moeten leiders de flexibiliteit en tolerantie hebben om het tegenovergestelde te denken.

Dubbelzinnigheid

De verwarring van oorzaak en gevolg, de mogelijkheid om situaties en gebeurtenissen verkeerd in te schatten en de vervaging van feiten worden gedefinieerd als ambiguïteit (Guterman en King, 2014). Het fenomeen ambiguïteit verschilt van de fenomenen veranderlijkheid en complexiteit. Bij het fenomeen ambiguïteit is er alleen een gebrek aan wat er in de volgende stap zal gebeuren.

Op dit punt is het basiselement dat onzekerheid onderscheidt van ambiguïteit dat men een idee kan hebben van de reden waarom de toestand van onzekerheid ontstaat. De resultaten van specifieke oorzaken en actiepaden zijn vrij moeilijk te identificeren, omdat ambiguïteit meestal optreedt rond een nieuwe kans, markt of product (Bennett en Lemoine, 2014).

Strategieën die gebruikt kunnen worden tegen ambiguïteit zijn de volgende (Loyd, 2015):

• De redenen voor het probleem moeten worden onderzocht en blootgelegd.
• Er moeten stappen worden ondernomen met de eindgebruikers in gedachten. Er moeten oplossingen worden geboden die voldoen aan de behoeften van de eindgebruikers.
• Hoewel de voordelen van de oplossing niet kunnen worden gerealiseerd door eindgebruikers, mag deze niet worden opgegeven en moet de vooruitgang doorgaan ondanks bezwaren en weerstand.
• Het is belangrijk dat zakelijke belanghebbenden inspraak hebben. Maar er moet onderscheid worden gemaakt tussen inspraak en beslissingsrecht.
• Feedback moet empirisch worden benaderd en er moeten passende afspraken worden gemaakt.
• De nadruk moet liggen op het gebruik van prototypes om effectieve, nauwkeurige en vroegtijdige feedback te verzamelen.