De World Values Survey: De Diepste Laag van Culturele Verschillen, en Waarom Leiders Het Missen

De meeste leidinggevenden met wie ik werk, hebben van Hofstede gehoord. Sommigen hebben van GLOBE gehoord. Bijna niemand heeft van de World Values Survey gehoord, en toch is dit waarschijnlijk het belangrijkste onderdeel van het cross-culturele beeld voor iedereen die niet alleen wil begrijpen hoe mensen op het werk presteren, maar ook waarom.

Hofstede en GLOBE meten culturele praktijken en waarden zoals ze zich manifesteren in professionele context.

Dit zijn waarden die generaties nodig hebben om te veranderen. Ze overleven programma's voor organisatiecultuurverandering. Ze overleven leiderschapswisselingen. En ze vormen de professionele context waarin u opereert op een niveau dat geen enkele training over “communicatiestijlen” zal bereiken, omdat het niet om communicatiestijl gaat. Het gaat erom waar mensen fundamenteel in geloven dat ze voor werken.

Wat is de World Values Survey?

De World Values Survey is een wereldwijd onderzoeksprogramma dat in 1981 werd gelanceerd door politicoloog Ronald Inglehart. Nu in zijn zevende golf (2017–2022), heeft het respondenten ondervraagd in 87 landen die meer dan 90 procent van de wereldbevolking omvatten. Het is het geografisch meest omvattende waardenonderzoeksprogramma dat bestaat.

In tegenstelling tot Hofstede en GLOBE, die specifiek zijn ontwikkeld voor organisatie- en managementcontexten, meet de WVS brede maatschappelijke waarden, attitudes ten opzichte van autoriteit, religieus geloof, genderrollen, milieukwesties, politieke participatie en institutioneel vertrouwen. De gegevens zijn publiekelijk beschikbaar en zijn gebruikt door onderzoekers in de economie, politicologie, sociologie en, steeds meer, op het gebied van leiderschapsontwikkeling.

Het raamwerk dat het meest direct is afgeleid van de WVS, is het Inglehart-Welzel Culturele Kaart, dat landen rangschikt op twee assen:

Traditionele vs. Seculier-Rationele waarden. Traditionele samenlevingen leggen de nadruk op religie, nationale trots, ontzag voor autoriteit en het absolute belang van ouder-kindrelaties. Seculier-rationele samenlevingen stellen autoriteit gemakkelijker ter discussie, leggen minder nadruk op religie en familie als sociale ankers, en neigen naar economisch en politiek rationalisme. Deze as voorspelt onder meer hoe mensen zich verhouden tot institutionele autoriteit, inclusief de autoriteit van hiërarchische organisaties.

Overlevings- versus zelfexpressiewaarden. Dit is de as die ik het meest diagnostisch waardevol vind voor leiderschapscoaching. Overlevingsgerichte culturen geven prioriteit aan economische en fysieke zekerheid, conformiteit aan sociale normen en achterdocht tegenover buitenstaanders. Zelfexpressiegerichte culturen geven prioriteit aan autonomie, individuele levenskwaliteit, burgerparticipatie en interpersoonlijk vertrouwen. Deze as voorspelt, met opmerkelijke consistentie, waar mensen daadwerkelijk voor willen werken en welk soort leiderschap zij motiverend en niet louter volgzaam zullen vinden.

Het Cross-Cultural Leadership Compass bevat ook een derde, uit WVS afgeleide maatstaf: Institutioneel Vertrouwen, de mate waarin de bevolking van een samenleving zijn belangrijke instituties (overheid, rechtssysteem, bedrijven, ambtenarij) vertrouwt. Deze dimensie blijkt verrassend voorspellend te zijn voor leiderschap, om redenen die ik nog zal toelichten.

Waarom WVS Anders Is Dan de Andere Frameworks

De eenvoudigste manier om het te zeggen: Hofstede en GLOBE meten hoe cultuur zich manifesteert op de werkplek. De WVS meet wat mensen meenemen naar de werkplek uit hun bredere maatschappelijke ervaring.

Dat onderscheid is het belangrijkst in twee situaties.

Eerst, wanneer de professionele context sneller is veranderd dan de onderliggende waarden. Een organisatie kan een vlakke hiërarchie, directe communicatienormen en een prestatiegerichte cultuur aannemen. Het kan managers trainen in Nederlandse directheid of Duitse procedurele nauwkeurigheid. Maar de individuen binnen die organisatie dragen nog steeds hun WVS-waarden met zich mee in elke interactie. Een Chinese professional die elf jaar in een Nederlandse organisatie werkt, zal zich oppervlakkig gezien aanzienlijk hebben aangepast. De WVS Self-Expression scorekloof tussen China (40) en Nederland (86), een verschil van 46 op een schaal van 0-100, wordt niet gedicht in elf jaar. Het vertegenwoordigt een generatieverschil in de diepte van waarden. Weten dat het er nog steeds is, nog steeds actief is onder druk, en nog steeds vormgeeft aan wat die persoon als zinvol werk ervaart, dat is inzicht op coacheniveau.

Ten tweede, wanneer je probeert vertrouwen te begrijpen. Institutioneel vertrouwen is een van de meest onderschatte dimensies in de cross-culturele gereedschapskist. Het beantwoordt de vraag: in hoeverre neigt de achtergrond van een persoon hen ertoe om standaardvertrouwen te schenken aan instituties, contracten en professionele kwalificaties, versus het vereisen dat dit vertrouwen wordt opgebouwd door persoonlijke relatie?

China scoort 82 op institutioneel vertrouwen. Nederland scoort 58. Spanje scoort 34.

Wanneer een Spaanse professional een ongebruikelijk diepe persoonlijke relatie lijkt te vereisen voordat een zakelijke deal kan vorderen, wordt dit vaak gezien als Zuid-Europese warmte of een onderhandelingsstijl. Het wordt preciezer beschreven als een rationele aanpassing aan een geschiedenis van lage institutionele betrouwbaarheid. In Spanje heeft persoonlijke loyaliteit historisch gezien institutioneel vertrouwen vervangen omdat instellingen niet altijd betrouwbaar zijn geweest. Dit is geen culturele eigenaardigheid. Het is een structureel coherente reactie op een sociale omgeving. Het begrijpen ervan door de WVS-lens verandert de manier waarop u de relatie opbouwt en hoe lang u ervoor uittrekt.

De Inglehart-Welzel Kaart: Wat het Eigenlijk Laat Zien

De Culturele Kaart is de meest intuïtieve visualisatie in cross-cultureel onderzoek. Landen klonteren geografisch en historisch op manieren die bevestigen wat elke doorgewinterde internationale manager al aanvoelt, en onthullen vervolgens de specifieke dimensies die dit verklaren.

Het protestantse Europese cluster (Scandinavië, Nederland, Duitsland, Zwitserland) bezet het kwadrant rechtsboven: hoog seculier-rationeel, hoog zelfexpressie. Deze samenlevingen zijn postmaterialistisch georiënteerd. Economische zekerheid wordt verondersteld. Waar mensen voor werken is autonomie, zelfrealisatie en levenskwaliteit. Leiderschap in dit cluster moet zinvol werk en echte autonomie bieden, niet alleen compensatie. De Nederlandse MAS-score van 14 (de laagste in Hofstede's dataset) is geen toeval. Het is de organisatorische uitdrukking van een WVS Zelfexpressie score van 86.

Het confucianistische cluster (China, Japan, Zuid-Korea, Taiwan) staat aan de rechterkant van de kaart, maar significant lager op Zelfexpressie. Deze samenlevingen zijn aanzienlijk opgeschoven in de richting van Seculier-Rationele waarden, ze zijn niet traditioneel in de religieuze of nationalistische zin, maar ze blijven meer gericht op Overleving. Collectieve veiligheid, familieverplichtingen en institutionele loyaliteit blijven meer centraal staan. Een manager die aanneemt dat een Chinees directielid gemotiveerd wordt door dezelfde behoeften aan zelfexpressie en autonomie als een Nederlandse collega, interpreteert de situatie op een fundamenteel niveau verkeerd.

De katholieke Europese.

Drie dingen die het WVS onthult dat andere kaders missen

Of individuele autonomie of collectieve veiligheid de standaardoriëntatie is.

De overlevings- versus zelfexpressie-as voorspelt direct of een professional meer energie zal halen uit vrijheid, variëteit en zelfgestuurde uitdaging, of uit stabiliteit, verbondenheid en duidelijk gedefinieerde verwachtingen. Geen van beide oriëntaties is beter. Maar het ontwerpen van een teamstructuur, een ontwikkelprogramma of een prestatiegesprek zonder te weten waar uw mensen op deze as staan, betekent dat u optimaliseert voor het verkeerde motivatieprofiel.

Een team met een hoge mate van zelfexpressie zal zich terugtrekken als het te veel wordt beheerd, te weinig wordt vertrouwd, of onvoldoende ruimte krijgt om invloed uit te oefenen op zijn eigen werk. Een team met een hoge overlevingsdrang zal zich angstig, ondermaats presterend en onondersteund voelen als van hen wordt verwacht dat ze zichzelf aansturen zonder duidelijke kaders, voldoende veiligheid en duidelijke leiderschap. De WVS-as laat zien welk probleem je beheert.

2. Hoeveel van je institutionele geloofwaardigheid zal automatisch overgedragen worden, en hoeveel moet je persoonlijk verdienen.

Dit is de dimensie Institutioneel Vertrouwen en het is een dimensie die ik voortdurend gebruik bij het coachen van leidinggevenden die zich voorbereiden op internationale opdrachten.

Wanneer een Nederlandse leider in een Chinese of Japanse context arriveert, dragen hun institutionele geloofwaardigheid, de zwaarte van hun titel, de reputatie van hun bedrijf, het formele contract, aanzienlijke autoriteit. Het institutionele vertrouwen is hoog. De relatie kan ontstaan nadat de professionele kwalificaties vertrouwen hebben opgebouwd. Wanneer dezelfde leider in een Spaanse, Griekse of Latijns-Amerikaanse context arriveert, dragen de institutionele geloofwaardigheid niet hetzelfde gewicht. De persoonlijke relatie moet eerst komen, omdat instellingen, inclusief de instelling die zij vertegenwoordigen, niet automatisch vertrouwen verdienen.

Deze reeks verkeerd aanpakken is een van de meest voorkomende professionele misstappen die ik zie bij internationale opdrachten. De leider arriveert in een context van laag institutioneel vertrouwen, presenteert zijn/haar kwalificaties, verwacht dat het professionele vertrouwen vanzelf volgt, en interpreteert vervolgens de relationele investering van de andere partij als tijdverspilling of sociale beleefdheid. Het is geen van beide. Het is de voorwaarde voor het professionele vertrouwen waar hij/zij op wacht.

3. Hoe snel de culturele afstand zal sluiten met aanpassing, en wat er zal blijven.

WVS-waarden veranderen op generatie-tijdschalen, niet op individuele. Een professional die een decennium in een nieuwe culturele context heeft doorgebracht, heeft mogelijk zijn communicatiestijl, zijn vergadergedrag en zijn managementaanpak aanzienlijk aangepast. De WVS-waarden voor zelfexpressie en institutioneel vertrouwen die zij meedragen zijn veel stabieler. Ze worden niet koppig behouden, ze zijn structureel ingebed. Ze vormden de wereld van de persoon voordat deze zelfs maar een professionele context betrad.

Dit is waarom de aanpassingfactor van elf jaar die ik bespreek in het China-Nederland rapport zo belangrijk is om correct te kaderen. Het professionele oppervlak is aangepast. De waarden op WVS-niveau zijn dat niet, en ze komen weer bovendrijven onder druk, in momenten van ambiguïteit, en in de relationele dynamiek die het meest persoonlijk van belang is.

WVS in de Cross-Cultureel Leiderschapskompas

Het Cross-Cultureel Leiderschapskompas plot elk land op de Traditioneel-Seculiere en Overleving-Zelfexpressie-assen, en visualiseert deze samen op de Inglehart-Welzel Culturele Kaart. Voor veel gebruikers is dit het meest intuïtieve moment van de tool, omdat ze precies zien waar hun twee landen ten opzichte van elkaar, en ten opzichte van de bredere cluster van culturen om hen heen, liggen.

De dimensie Institutioneel Vertrouwen is direct gekoppeld aan het onderdeel Vertrouwen van de leiderschapsanalyse. Wanneer de WVS-kloof op Institutioneel Vertrouwen tussen twee landen groot is, markeert het rapport de opeenvolging van vertrouwen als een prioritaire leiderschapsdimensie, omdat het goed of fout hebben van die opeenvolging vaak het verschil maakt tussen een internationale relatie die werkt en een die op onverklaarbare wijze vastloopt.

Waar de WVS zijn meest onderscheidende waarde in het Kompas levert, is in de Convergentieanalyse, de cross-framework synthese die identificeert waar meerdere kaders onafhankelijk van elkaar dezelfde kloof bevestigen. De Survival-Self-Expression kloof tussen China en Nederland (Δ46) wordt bevestigd door de Hofstede Individualism kloof (Δ60) en de Schwartz Affective Autonomy kloof (Δ34). Drie onafhankelijke kaders, drie verschillende methodologische tradities, die allemaal wijzen op dezelfde structurele waarheid: de kloof in hoe centraal individuele autonomie en zelfexpressie voorkomen in professionele motivatie is een van de meest fundamentele verschillen in deze koppeling. Niet de enige. Maar het convergerende signaal maakt het de kloof met de hoogste betrouwbaarheid om het eerst aan te pakken.

De praktische gevolgen

Dit is wat ik wil dat leidinggevenden uit de WVS halen dat ze normaal gesproken niet uit Hofstede alleen halen.

De culturele verschillen die er het meest toe doen in uw internationale leiderschapsrelaties gaan niet primair over communicatiestijl, vergadernormen of hiërarchische voorkeuren. Die zijn reëel en doen ertoe, Hofstede en GLOBE behandelen ze goed. Maar onder die verschillen liggen diepere vragen over waar mensen in geloven dat ze voor werken, of ze standaardvertrouwen schenken aan instellingen of dat dit persoonlijk verdiend moet worden, en of autonomie of zekerheid de meer fundamentele professionele drijfveer is.

Wanneer je die diepere lagen begrijpt, houden de verschillen op oppervlagniveau op met verrassen. Je vraagt je niet langer af waarom je Spaanse belanghebbende drie extra diners nodig heeft voordat het contract verdergaat, of waarom je Nederlandse medewerker zich terugtrekt als je te dichtbij stuurt, of waarom je Chinese collega in elke statusupdate een optimistisch beeld schetst, zelfs als je weet dat het project in de problemen zit. Het WVS verklaart niet alles. Maar het verklaart de laag die het oppervlak verklaart.

Waar te beginnen

De World Values Survey-gegevens voor uw landpaar, naast Hofstede, GLOBE en Schwartz, bevinden zich in het Cross-Cultural Leadership Compass, gratis te gebruiken.

Het tabblad WVS plot uw twee landen op de Inglehart-Welzel Culturele Kaart, toont de staafdiagramvergelijkingen op alle drie de WVS-dimensies en biedt een inzichtkaart met de meest operationeel significante kloof voor uw specifieke koppeling.

Het tabblad Convergentie toont u waar de resultaten van het WVS worden bevestigd door de andere drie raamwerken, de signalen met een hoge betrouwbaarheid die de moeite waard zijn om uw leiderschapsvoorbereiding op te baseren.

Als je de volledige analyse wilt, hoe de WVS-kloven zich vertalen naar vertrouwensarchitectuur, relatie-sequencing en motivationeel design voor jouw specifieke professionele context, dan brengt het 11-dimensionale leiderschapsrapport je daar.

Gebruik het Cross-Cultureel Leiderschapscompas →

Jan Salomons is een executive coach en leiderschapsontwikkelaar gevestigd in Nederland, met meer dan 35 jaar ervaring. jarenlange leidinggevende ervaring, waaronder een decennium bij ASML. Het Cross-Cultural Leadership Compass integreert Hofstede, GLOBE, World Values Survey en Schwartz tot een enkel analytisch hulpmiddel voor leiders en coaches die werken over culturele grenzen heen.

Haerpfer, C., Inglehart, R., Moreno, A., Welzel, C., Kizilova, K., Diez-Medrano, J., Lagos, M., Norris, P., Ponarin, E. & Puranen, B. (red.) (2022). World Values Survey: Round Seven, Country-Pooled Datafile Version 5.0. Madrid, Spanje & Wenen, Oostenrijk: JD Systems Institute & WVSA Secretariat. DOI: 10.14281/18241.20