Resultaten zijn nooit het probleem. Ze zijn de spiegel.

Wanneer teams of leiders mij inschakelen, begint het gesprek meestal met bekende taal: vertrouwen, betrokkenheid, veerkracht, cultuur, communicatie.

Belangrijke concepten. Maar nooit mijn uitgangspunt. Ik begin met resultaten.

Niet omdat leiderschap alleen over cijfers gaat, maar omdat leiderschap zonder resultaten hetzelfde is als goede bedoelingen hebben. Organisaties bestaan niet om zich op één lijn te voelen; ze bestaan om waarde te leveren. Aan klanten, werknemers, aandeelhouders en de maatschappij.

Peter Drucker vatte dit ronduit samen:

“Plannen zijn alleen goede bedoelingen als ze niet onmiddellijk ontaarden in hard werken.”
- Peter Drucker

Resultaten zijn waar leiderschap ophoudt theoretisch te zijn. En dat is precies de reden waarom ik resultaten kies als uitgangspunt voor mijn werk met teams en individuen.

Resultaten zijn de indicator van leiderschap dat terugkijkt of achterblijft

In mijn werk worden teleurstellende resultaten zelden veroorzaakt door een gebrek aan inspanning, intelligentie of toewijding. Vaker zijn ze het gevolg van achterblijvende indicatoren van leiderschapspatronen die genormaliseerd zijn. Harvard Business Review heeft dit punt herhaaldelijk gemaakt. Zoals Ram Charan schreef:

“Uitvoering is niet alleen tactiek. Het is een discipline en een systeem.”

Mislukte uitvoering is geen operationeel ongeluk. Ze weerspiegelen expliciete of impliciete keuzes van het leiderschap over focus, afwegingen en verantwoordelijkheid. Daarom begin ik altijd met vragen als:

• Wat moet er meetbaar anders zijn in 6-12 maanden?
• Welke resultaten worden hardnekkig niet bereikt?
• Waar zegt de organisatie het ene maar beloont ze het andere?

Pas als de resultaten duidelijk zijn, werken we achteruit.

Leiderschap openbaart zich onder druk, niet door intenties

In stabiele omgevingen lijkt bijna elke leiderschapsstijl effectief.
In volatiele, onzekere, complexe en ambigue omstandigheden (VUCA) wordt leiderschap ernstig in de waagschaal gesteld. Dit is waar veel teams mee worstelen. Ze zijn ervaren. Bekwaam. Goed bedoeld. En toch zitten ze vast.

Omdat druk patronen onthult:

• Snelheid vervangt beoordelingsvermogen
• Harmonie vervangt verantwoording
• Activiteit vervangt impact
• Deskundigheid vervangt leiderschap

Zoals Ronald Heifetz het verwoordde in HBR:

“Leiderschap gaat niet over antwoorden. Het gaat over verantwoordelijkheid nemen voor lastige vragen.”

Die vragen zijn vaak ongemakkelijk:

• Welke beslissingen worden vermeden?
• Waar is eigendom vervaagd?
• Welke conflicten zijn vermomd als afstemming?
• Wat is niet langer geschikt voor het doel, maar wordt nog wel beschermd?

Dit is niet in de eerste plaats een cultuurkwestie. Het is een leiderschapskwestie.

Achterwaarts werken naar wat echt belangrijk is

Als we de resultaten herleiden naar hun bronnen, komt er steeds een kleine reeks leiderschapsfundamenten naar voren:

• Duidelijkheid vóór motivatie
  Mensen kunnen zich niet verbinden aan wat ze niet begrijpen.
• Richting voor empowerment
  Autonomie zonder grenzen creëert ruis, geen eigendom.
• Verantwoording vóór harmonie
  Vertrouwen is niet de afwezigheid van spanning; het is de aanwezigheid van eerlijke opvolging.
• Reflectie vóór versnelling
  Zoals HBR ons herinnert:

“Ervaring alleen zorgt niet voor leren. Reflectie op ervaring doet dat wel.”
- Chris Argyris

Daarom gaat mijn werk zelden over het toevoegen van kaders, tools of competenties. Senior leiders hebben daar al genoeg van. Het echte werk is aftrekken:

• Minder prioriteiten
• Minder impliciete aannames
• Minder onuitgesproken regels
• Minder gedrag dat ooit werkte, maar nu niet meer

Omdat complexiteit zelden wordt opgelost door optellen.

Individuen en teams: dezelfde logica, verschillende schaal

Met individuele leiders is het werk vaak gericht op:

• Waar controle in de plaats komt van vertrouwen
• Waar identiteit te nauw verbonden is met expertise
• Waar tempo vermijding wordt

Met leiderschapsteams wordt het werk vaak onthuld:

• Kunstmatige uitlijning die onopgeloste verschillen maskeert
• Sterke meningen zonder gedeelde betrokkenheid
• Structurele ambiguïteit die persoonlijke wrijving aanwakkert

In beide gevallen is de vraag hetzelfde:

Welk leiderschapsgedrag moet veranderen om resultaten te veranderen?

Waarom deze aanpak zowel veeleisend als effectief is

Beginnen met resultaten verwijdert verborgen plaatsen. Het voorkomt dat leiderschapsontwikkeling abstract, therapeutisch of performatief wordt. Het verankert reflectie in verantwoordelijkheid. Zoals HBR kort en bondig stelt:

“De ultieme test voor leiderschap is aanhoudend presteren.”

Dat betekent niet dat je mensen moet verwaarlozen. Het betekent ze serieus genoeg nemen om leiding te geven op manieren die echt werken.

Dit is het werk dat ik doe met leiders en teams:
Niet om leiderschap beter te laten klinken, maar om het meer.