Mijn leiderschapsreis: van ingenieursdocent naar global executive naar leiderschaps(team)coach

Leiderschap was geen titel die ik nastreefde. Het was iets dat langzaam en consequent naar voren kwam als de rode draad door elke fase van mijn leven en werk.

Mijn eerste leiderschapservaringen begonnen toen ik 14-20 jaar oud was.

Managen van mensen van 14-21 jaar

Allereerst ben ik geboren op en bracht ik het grootste deel van mijn tijd door op de boerderij en later, toen mijn ouders de boerderij verlieten, bleef ik op boerderijen werken. Op 16-jarige leeftijd leidde ik de werkprocessen in een loods van een boerderij waar tulpenbollen werden verwerkt tijdens de zomervakantie. Meestal waren er 40-50 kinderen van mijn leeftijd in de loods en ik moest zorgen voor de productiviteit, de problemen, soms kleine conflicten of ruzies. Ik moest ook de administratie doen om ervoor te zorgen dat iedereen op vrijdagmiddag het juiste bedrag kreeg uitbetaald. Soms moest ik met een team van ongeveer 10 personen het land op om gedurende 1-2 weken onkruid te wieden. Ik herinner me dat ik regelmatig feedback en vooral tips en trucs van de boer kreeg voor het leiden van groepen en hoe ik me als leider moest gedragen. Veel bewust en nog meer onbewust geleerd over leidinggeven en vooral over mezelf.

Ten tweede begon ik op 14-15-jarige leeftijd als DJ. De ouderwetse natuurlijk, want dit is in 1977-1978. Samen met een vriend bouwden we onze eigen drive-in discotheek en organiseerden we onze marketing, zodat we werden uitgenodigd (en betaald) voor verschillende feesten en jeugdclubs. Na een korte tijd traden we een of twee keer per week op en maakten onze ouders gek die alles moesten vervoeren en ophalen, vaak laat na middernacht. Ze klaagden nooit en later hoorde ik dat ze het erg leuk vonden dat we zulke jonge ondernemers waren. Ze zeiden ook dat het een goede manier was om toezicht te houden op onze verblijfplaatsen en ons gedrag, en bijvoorbeeld het gebruik van alcohol. Mensen blij maken met muziek en onze optredens als DJ's was een geweldige ervaring, vooral voor een wat verlegen persoon zoals ik in mijn beginjaren was. We bouwen ook onze eigen apparatuur, zelfs de versterkers, enz.

Ten derde was ik ook een fanatiek basketbalspeler, omdat ik vanaf mijn 15e bijna 2 meter lang was. Ik speelde vaak in 2 teams - als junior speelde ik ook al bij de senioren. Rond mijn 17e werd ik zelfs uitgenodigd om mee te trainen met het Nederlands elftal, maar na 4-5 keer kwam ik tot de conclusie dat dit een brug te ver was. Bij de club waar ik speelde, had ik naast mijn werk als speler verschillende bijbaantjes. Ik werd trainer/coach van het juniorenteam dat in de nationale competitie speelde en kreeg zelfs een trainersdiploma. Daarnaast had ik andere managementfuncties binnen de club en organiseerde ik verschillende grote evenementen, uiteraard niet alleen, dit is altijd teamwork. Nogmaals, veel geleerd en ervaringen opgedaan die vandaag de dag nog steeds een rol spelen.

Als je leiding geeft maar je er niet van bewust bent, en anderen in jou een leider zien, bevind je je in je blinde vlek (onbekend voor jezelf, bekend voor anderen). Dit omvat gedrag, gewoonten of invloeden die je niet ziet, maar die anderen wel opmerken. Ik leerde alles uit ervaring en werd zorgvuldig begeleid door anderen, bijvoorbeeld hoe mijn toon anderen beïnvloedde, mijn impact in groepsvergaderingen of vermeende sterke punten die ik onderschatte. Ik was gezegend met geweldige mensen die mij begeleidden bij het ontdekken van mijn leiderschapscapaciteiten.

De eerste jaren: Leren hoe mensen leren

Ik ging naar de universiteit toen ik 21 was. Ja, ik had het te druk met sporten, de populaire DJ uithangen en genieten van het leven in al zijn dimensies. Toen ik op 26-jarige leeftijd afstudeerde als docent elektrotechniek, stapte ik zonder het te beseffen in mijn eerste leiderschapsrol. Het leiden van een klas vereist aanwezigheid, duidelijkheid, autoriteit en inlevingsvermogen - vaak meer dan in veel bedrijfsfuncties. Vooral als de klas bestaat uit 32 langdurig werklozen, variërend van 20-60 jaar oud en velen van hen - zo niet allemaal - meer levenservaring hadden dan ik. Er was iemand die net was vrijgelaten na 6 jaar in de gevangenis te hebben gezeten, iemand die nog steeds verslaafd was aan heroïne, een paar vrouwen die kinderen hadden opgevoed tot ze 15-16 jaar oud waren en weer aan het werk wilden. Dit was in 1987 en de arbeidsmarkt in Nederland was verschrikkelijk. De werkloosheidscijfers lagen op het niveau van 10-12% en reorganisaties en massaontslagen waren wekelijks in het nieuws. Het was mijn taak om 5 dagen per week met de groep op te trekken en van niets computeringenieurs te maken. Dit omvatte ook het organiseren van dagen bij bedrijven om de groep bekend te maken met het soort banen waar ze zich op voorbereidden en voor leerden, hoe je een sollicitatiebrief schrijft en een aantrekkelijk CV opbouwt, etc. Een zeer dankbare baan en ik leerde veel meer van de studenten dan zij van mij....

In die beginjaren ontdekte ik tijdens mijn studie de cyclus van ervaringsleren van Kolb en zag ik hoe mijn studenten het beste leerden als ze iets konden ervaren, erop konden reflecteren, het konden conceptualiseren en het dan opnieuw konden proberen. Op het moment dat ik begreep dat mensen groeien door ervaring in plaats van door instructie, klikte er iets. Nu weet ik het:

Leiderschap gaat fundamenteel over het mogelijk maken van leren, het ontwikkelen van mensen en teams.

Deze inzichten werden de basis voor alles wat ik later deed in management-, operationele en leidinggevende functies. Ik wist het nog niet, maar de zaden van mijn coachingsfilosofie werden daar geplant, tussen kabels, printplaten en nieuwsgierige geesten.

Van klaslokalen naar het bedrijfsleven: de eerste transformatie

Toen ik van het onderwijs overstapte naar het bedrijfsleven, ging ik uit van één veronderstelling:

Overal willen mensen begrijpen hoe dingen werken, systemen, teams, organisaties, net zoals studenten willen begrijpen hoe schakelingen werken.

Mijn vroege carrière verliep via IT, transport en logistiek, voordat ik later in aanraking kwam met de halfgeleiderindustrie. Ik kwam terecht in omgevingen vol druk, prestatie-eisen en constante verandering. Maar overal waar ik kwam, bleef één patroon waar: succes hing af van hoe goed mensen samenwerkten.

In deze jaren leerde ik niet te leiden door autoriteit, maar door invloed. Ik ontdekte het verschil tussen managen en gedrag veranderen. Ik leerde wat het betekent om vertrouwen op te bouwen in omgevingen waar doelen niet onderhandelbaar zijn. En ik ontwikkelde het vermogen om zowel het systeem als het individu erin te zien, een vaardigheid die later als coach van onschatbare waarde werd.

Leidinggeven in een VUCA-wereld voordat het woord bestond

Tegen de tijd dat ik senior leidinggevende functies ging bekleden - eerst in leren en ontwikkelen, operations, toen HR, en later in operations excellence en ten slotte in programma-, project- en portfoliomanagement, was de wereld van het werk onmiskenbaar VUCA geworden: vluchtig, onzeker, complex en ambigu.

Ik heb wereldwijde concurrentie, verstoringen van de toeleveringsketen, culturele wrijvingen, kostendruk, reorganisaties en de opkomst van digitalisering meegemaakt. Ik heb in organisaties gewerkt waar operationele eisen botsten met strategische ambities en waar leiders vaak beslissingen moesten nemen zonder ooit het volledige plaatje te kennen.

Ik trainde en leidde teams in meer dan 50 landen, werkte in zeer gevoelige politieke omgevingen en beheerde initiatieven waarbij één verkeerde beslissing gevolgen kon hebben voor duizenden werknemers.

Hierdoor heb ik een van de belangrijkste lessen uit mijn carrière geleerd: In een VUCA-wereld moeten leiders sneller leren dan de omgeving verandert.

Traditioneel leiderschapsgedrag, controle, autoriteit, voorspelbaarheid, was niet langer voldoende en veel minder relevant. De wereld vroeg om aanpassingsvermogen, reflectie, transparantie en voortdurend leren.

En ik begon te begrijpen waarom zoveel leiders worstelden.

Het keerpunt: leiderschapsontwikkeling als strategie

Uiteindelijk werd ik verantwoordelijk voor het opzetten van programma's voor leiderschapsontwikkeling die honderden leiders over de hele wereld raakten, waaronder het nu bekende vierjarige programma voor 400 operations managers en de Edelman bekroonde Global Optimization (GO) Academy.

Ik heb geleerd wat er gebeurt als:

• Meerdere lagen van leiderschap leren samen
• mensen confronteren met hun eigen patronen
• psychologische veiligheid wordt een strategisch bedrijfsmiddel
• operationele culturen verschuiven van onafhankelijkheid naar onderlinge afhankelijkheid
• senior leiders delen hun echte worstelingen, niet hun opgepoetste presentaties

Die jaren hebben mij gesterkt in mijn overtuiging dat leiderschap de cultuur bepaalt en cultuur de prestaties. De meest succesvolle organisaties hadden niet de beste systemen. Het waren de organisaties met de beste leiders - leiders die zowel zichzelf konden begrijpen als omgevingen konden creëren waarin anderen konden slagen.

Uitvoerend leiderschap: complexiteit op schaal

In mijn functies als senior manager en managing director moest ik leidinggeven op schaal - teams, processen en strategieën coördineren op meerdere continenten. Ik heb geleerd beslissingen te nemen onder druk, moeilijke politieke beslissingen te nemen en transformaties te begeleiden waar zekerheid niet mogelijk was.

Ik heb ook van dichtbij gezien wat de kosten zijn van slecht leiderschap:

• ontkoppelde teams
• ad-hoc brandbestrijdingscultuur
• besluiteloosheid
• culturen de schuld geven
• dubbel werk, verkeerde afstemming, onnodige conflicten
• verlies van doel

En ik zag het tegenovergestelde - wat er gebeurt als leiders open, zelfbewust, menselijk en moedig zijn. Prestaties verbeteren. Afstemming wordt sterker. Mensen spreken zich uit. Teams innoveren. De organisatie ademt weer.

Deze ervaringen hebben de filosofie gevormd die ik vandaag de dag bij het coachen toepas.

Een leiderschapscoach worden: 35+ jaar nuttig maken voor anderen

Na tientallen jaren in wereldwijde leidinggevende functies realiseerde ik me dat het meest zinvolle deel van mijn werk altijd het helpen groeien van mensen is geweest. Ik heb altijd mensen getraind en gecoacht en soms teams. In 2017 besloot ik om co-actief coach te worden en op hetzelfde moment dat ik Salomons.Coach oprichtte, kwam alles op één lijn:

• mijn passie voor menselijke ontwikkeling
• mijn ervaring in operaties en complexiteit
• mijn begrip van organisaties onder druk
• mijn geloof in continu leren
• mijn coachingsmentaliteit geworteld in Kolb, VUCA en ervaringsgericht leiderschap
• mijn globaal perspectief
• mijn verlangen om leiders te helpen eerst zichzelf te leiden

Ik wilde niet zomaar een coach worden.

Ik wilde leiders helpen gedrag te veranderen - echt, duurzaam en zichtbaar.

Vandaag de dag behoren leidinggevenden, senior managers en leiderschapsteams uit verschillende sectoren tot mijn klanten. Ik ondersteun hen bij het navigeren door complexiteit, het opbouwen van veerkrachtige culturen en om het soort leider te worden dat mensen willen volgen, niet omdat het moet, maar omdat ze hen vertrouwen.

Wat ik nu geloof

Na meer dan 35 jaar leiderschap is één waarheid duidelijk geworden:

Leiderschap gaat niet over macht. Het gaat om aanwezigheid.

Niet over het controleren van resultaten, maar over het mogelijk maken van groei.

Niet om jezelf te beschermen, maar om je bewustzijn te vergroten.

Authentiek leiderschap begint met zelfleiderschap - de bereidheid om in de spiegel te kijken, te reflecteren, te resetten en opnieuw uit te lijnen. Alles wat ik vandaag de dag onderricht, coach en ontwerp is opgebouwd rond dit principe.

Of ik nu werk met een executive team in een high-tech fabriek, een senior leider die voor een persoonlijke transitie staat of een wereldwijde organisatie die een culturele transformatie nodig heeft, de onderliggende boodschap is hetzelfde:

• Leiders die zichzelf kennen, leiden beter.
• Leiders die reflecteren passen zich sneller aan.
• Leiders die groeien, ontketenen groei in anderen.

Dit is mijn levenswerk. Dit is mijn reis als leider. En dit is waarom ik leiders blijf helpen om de beste versie van zichzelf te worden - vooral wanneer de wereld om hen heen de slechtste versie van zichzelf wordt.