De GLOBE Studie: Intercultureel Leiderschap dat Werkelijk Werkt

De meeste cross-culturele raamwerken vertellen je hoe culturen verschillen.
De GLOBE-studie vertelt je wat voor soort leider elke cultuur eigenlijk bereid is te volgen.

Dat is een andere en nuttigere vraag voor iedereen in een leidinggevende functie.

Ik heb meer dan twintig jaar gewerkt met leidinggevenden in Europa, het Midden-Oosten en Azië. De kloof tussen het weten dat een cultuur “hoog scoort op machtsafstand” en weten wat dat betekent voor hoe je een vergadering voorzit, een beslissing escalleert of feedback geeft aan een direct leidinggevende — die kloof is waar de meeste interculturele kaders stranden. GLOBE verkleint deze aanzienlijk.

Dit is wat je moet weten over het raamwerk, waarom het van belang is voor specifiek leiderschap en hoe ik het heb ingebouwd in het Crosscultureel Leiderschap Kompas naast drie andere raamwerken om je een completer beeld te geven dan een enkel model kan bieden.

Wat is de GLOBE Studie?

Het Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness-onderzoek - GLOBE - werd in 2004 gepubliceerd door Robert J. House en een team van 170 onderzoekers in 62 landen. Aan het onderzoek namen meer dan 17.000 managers deel in drie bedrijfstakken: financiële dienstverlening, voedselverwerking en telecommunicatie. Het is een van de meest ambitieuze interculturele onderzoeksprogramma's ooit.

Twee dingen maken GLOBE onderscheidend:

Eerst meet het zowel wat is als wat zou moeten zijn. Voor elke dimensie vroeg GLOBE respondenten om de huidige culturele praktijken van hun samenleving te beschrijven (As Is) en afzonderlijk om te beschrijven wat die praktijken idealiter moeten Dit onderscheid tussen de cultuur waarin mensen daadwerkelijk leven en de cultuur waarin ze zouden willen leven, is analytisch krachtig en praktisch belangrijk. Het onthult spanning en ambitie, niet alleen de huidige staat.

Ten tweede legt het een directe verband tussen culturele praktijken en leiderschapseffectiviteit. GLOBE bracht niet alleen culturele verschillen in kaart en liet leidinggevenden hun eigen conclusies trekken. Het vroeg respondenten specifiek welk leiderschapsgedrag ze als effectief en welk als ineffectief beschouwden. Het resultaat is een raamwerk voor leiderschapsvragen, niet alleen voor culturele beschrijvingen.

De GLOBE-studie identificeert negen maatschappelijke dimensies:

• PrestatiegerichtheidDe mate waarin een samenleving innovatie, hoge normen en prestatieverbetering aanmoedigt en beloont.
• AssertiviteitDe mate waarin individuen worden aangemoedigd om assertief, confronterend en competitief te zijn in sociale relaties.
• Toekomstgerichtheidde mate waarin individuen zich bezighouden met toekomstgericht gedrag zoals plannen en het uitstellen van bevrediging
• Menselijke oriëntatie: de mate waarin individuen worden aangemoedigd om eerlijk, altruïstisch en zorgzaam te zijn tegenover anderen
• Institutioneel collectivismede mate waarin institutionele praktijken collectieve actie en verdeling van middelen aanmoedigen
• Ingroep Collectivismede mate waarin individuen trots, loyaliteit en cohesie uiten in hun organisaties of families
• Vermijden van onzekerheidDe mate waarin een samenleving vertrouwt op sociale normen en procedures om de onvoorspelbaarheid van toekomstige gebeurtenissen te verminderen.
• MachtsafstandDe mate waarin leden van een collectief verwachten en overeenkomen dat macht ongelijk verdeeld moet worden.
• Gendergelijkheidde mate waarin een groep de verschillen in genderrollen minimaliseert en gendergelijkheid bevordert

Waarom GLOBE Anders is Dan Hofstede

Als je Hofstede's raamwerk hebt gebruikt, en de meeste beoefenaars op dit gebied hebben dat gedaan, zul je zien dat er overlappingen zijn. Machtsafstand. Vermijding van onzekerheid. Collectivisme. Deze concepten komen in beide modellen voor.

Dus waarom voegt GLOBE iets toe?

Omdat Hofstede's gegevens werden verzameld tussen 1967 en 1973, van IBM-werknemers. Het is fundamenteel onderzoek en ik gebruik het omdat de landenbereik ongeëvenaard is en de dimensies goed gevalideerd zijn. Maar IBM-werknemers in de jaren zeventig waren geen dwarsdoorsnede van de bevolking, sectoren en functies, en vijf decennia van sociale verandering betekenen dat sommige scores, met name rond gender en individualisme, niet precies zijn wat ze zouden zijn als het onderzoek vandaag zou worden uitgevoerd.

GLOBE werd uitgevoerd in de jaren negentig, in meerdere sectoren, en met expliciete aandacht voor leiderschapsgedrag. Het resultaat is een ander soort signaal.

De belangrijkste GLOBE-bijdrage voor leiders is In-Group Collectivism. Deze dimensie komt niet voor in Hofstede onder die naam. Het vangt iets specifieks: de mate waarin loyaliteit aan de directe groep - familie, organisatie, team - een kernsociale waarde is. Hoge scores op In-Group Collectivism voorspellen dat investering in relaties vóór professionele samenwerking geen voorkeur is, maar een structurele verwachting. Je kunt het niet omzeilen. Je kunt technische bekwaamheid er niet voor in de plaats stellen. Het vertrouwen dat professionele samenwerking mogelijk maakt, wordt in de groep opgebouwd, door aangetoond verbondenheid, voordat het werk begint.

Dit is de dynamiek die West-Europese managers verrast in Chinese, Indiase en Midden-Oosterse contexten. De dimensie IDV (Individualisme) van Hofstede vangt hier iets van. Maar GLOBE's In-Group Collectivism is een preciezer instrument voor de specifieke leiderschapsvraag: hoeveel moet de relatie komen voor de taak?

Assertiviteit is een andere dimensie die Hofstede op zijn best indirect behandelt. De GLOBE Assertiviteitsdimensie meet de culturele norm rond directe, confronterende communicatie en, wat cruciaal is, de Huidige status / Gewenste situatie Onderzoek onthult iets contra-intuïtiefs in veel culturen met een hoge assertiviteit. Maatschappijen die hoog scoren op huidige assertieve gedragingen, scoren vaak laag op waar ze dat zouden moeten doen zoals te zijn. Hoge assertiviteit is vaak een diepgewortelde norm waarvan de cultuur zelf probeert af te stappen. Voor een leider die die context van buitenaf betreedt, is het echt nuttig om de kloof tussen praktijk en aspiratie te kennen.

Onzekerheidsvermijding in GLOBE wordt ook anders gecodeerd dan bij Hofstede. De UAI van Hofstede meet de emotionele behoefte aan regels en procedures. De UA van GLOBE meet de feitelijke praktijk van het gebruik van normen en procedures om onzekerheid te beheren. Het onderscheid is belangrijk bij coaching: een cultuur kan een sterke emotionele voorkeur hebben voor zekerheid (Hofstede UAI hoog), maar weinig effectieve procedurele mechanismen hebben ontwikkeld om deze te realiseren (GLOBE UA lager). Die combinatie produceert een specifiek soort wrijving binnen organisaties, hoge angst, laag gestructureerde respons, die geen van beide kaders alleen kan bevatten.

Wat de GLOBE-gegevens in de praktijk laten zien

Laat ik dit concreet maken met een koppeling waar ik veel mee werk: Nederland en China.

Op Hofstede zijn de verschillen in de kop groots: IDV Δ60, MAS Δ52, PDI Δ42. Dit zijn extreme verschillen.

GLOBE voegt een laag van precisie toe. Het In-Group Collectivism-verschil tussen China (5.04) en Nederland (4.11) is Δ0.93 op een schaal van 7 punten, wat in een dataset waar de meeste nationale verschillen tussen 0.2 en 0.6 liggen, een substantieel signaal is. Het vertelt ons dat de Chinese professionele norm om diepe loyaliteit binnen de werkgroep op te bouwen voordat de resultaten worden vertrouwd, niet zomaar een abstracte culturele voorkeur is. Het is een van de meest meetbare dimensies van verschil in de dataset.

De Uncertainty Avoidance gap (China 5,80, Nederland 3,70, Δ2,10) is nog groter en heeft een specifieke implicatie voor vergadercultuur en besluitvorming. Nederlandse professionals zijn comfortabel met ambiguïteit en zien voortijdige processen vaak als bureaucratische overhead. Chinese professionals ervaren onopgeloste ambiguïteit als een risico dat moet worden beheerst door middel van documentatie, escalatieprotocollen en expliciete bevestiging van de reikwijdte. Geen van beide posities is verkeerd. Beide zijn culturele standaards die, als ze niet worden herkend, wrijving veroorzaken die verkeerd wordt toegeschreven aan persoonlijkheid, competentie of intentie.

Voeg nu de Vlaamse Belgische gegevens toe aan dit beeld. België scoort 4,69 op GLOBE UA, aanzienlijk hoger dan Nederland (3,70), en aanzienlijk hoger dan Duitsland (4,73 is dichtbij). In een team dat bestaat uit Nederlandse, Chinese en Vlaamse leden, vertellen de GLOBE UA gegevens je dat je Vlaamse teamleden en je Chinese collega's een hogere tolerantie hebben voor procedurele structuur dan je Nederlandse collega's. Als teamleider kun je daar gebruik van maken. Je beheert niet één Nederlands-Chinese kloof. Je beheert drie verschillende UA-profielen tegelijkertijd en GLOBE geeft je de resolutie om dat te zien.

GLOBE en het Cross-Culturele Leiderschapscompas

Dit is precies de reden waarom ik GLOBE heb opgenomen in het Cross-Cultural Leadership Compass, naast Hofstede, de World Values Survey en Schwartz.

Er is geen enkel raamwerk dat alles omvat. Hofstede biedt de breedste landendekking en de meest gevalideerde zesdimensionale structuur. GLOBE voegt leiderschapsspecifiek inzicht en het onderscheid As Is / Should Be toe. De World Values Survey legt de diepste laag van maatschappelijke waarden vast - seculier versus traditioneel, overleven versus zelfexpressie - die zeer langzaam verandert en zichtbaar wordt in hoe mensen zich verhouden tot instellingen en autoriteit. Schwartz voegt dimensies toe die geen van de andere raamwerken meten: inbedding, affectieve autonomie, egalitarisme - concepten die vooral diagnostisch zijn in Europese en Oost-Aziatische leiderschapscontexten.

Het Convergence-tabblad in het Compass is waar dit het meest van belang is. Wanneer alle vier de kaders onafhankelijk van elkaar dezelfde kloof tussen twee landen signaleren, kijk je naar een structureel verschil dat niet afhankelijk is van het kader of artefactgevoelig. Het is echt. Het is gemeten vanuit vier verschillende methodologische invalshoeken en ze zijn het allemaal eens. Deze convergerende kloven zijn de signalen met het hoogste betrouwbaarheidsniveau voor coaching, voor onboarding en voor teamontwerp.

De GLOBE In-Group Collectivism kloof tussen China en Nederland verschijnt in de convergentieanalyse. Hetzelfde geldt voor de Onzekerheidsvermijding kloof - bevestigd door zowel GLOBE als Hofstede, bevestigd door Schwartz Embeddedness. Wanneer drie raamwerken onafhankelijk van elkaar bevestigen dat dezelfde dimensie een belangrijke kloof vormt tussen twee culturen, is de implicatie voor leiderschap niet academisch. Het is een praktische leidraad voor waar je energie, je voorbereiding en je interventie naartoe moeten gaan.

Drie leiderschapsvragen die GLOBE u helpt beantwoorden

1. Wat verwacht deze cultuur eigenlijk van iemand in een autoritaire positie?

De CLT-component (Culturally Endorsed Leadership Theory) van GLOBE, die deel uitmaakte van de oorspronkelijke studie maar achter de dimensiegegevens zit, identificeert welke leiderschapsarchetypes in elke samenleving als effectief worden beschouwd. Charismatische, teamgerichte, participatieve, mensgerichte, autonome en zelfbeschermende leiderschapsstijlen scoren allemaal verschillend per cultuur. In culturen met een hoge Machtsafstand en een hoog Collectivisme binnen de groep scoren zelfbeschermende en autonome leiderschapsstijlen hoger. In culturen met een lage Machtsafstand en een hoge Prestatiegerichtheid scoren charismatische en participatieve stijlen hoger. Dit gaat niet over welke stijl objectief beter is. Het gaat erom wat als competent en geloofwaardig overkomt in de specifieke context waarin je je begeeft.

Waar zal mijn standaard leiderschapsstijl tot onvoorziene frictie leiden?

Als u bent ontwikkeld als leider in een omgeving met een lage machtsafstand en laag groepsindividualisme, zoals Nederland, Scandinavië of het VK, omvat uw standaardstijl vrijwel zeker directe feedback, vlotte communicatie en taakgerichte autoriteit. GLOBE-gegevens laten u duidelijk zien welke markten, teams en belanghebbenden die stijl als kil, respectloos of politiek naïef zullen ervaren. De wrijving is voorspelbaar. Het aanpakken ervan voordat het zich voordoet, is veel minder kostbaar dan het herstellen van een relatie die al is verbroken door een verkeerd geïnterpreteerd cultureel signaal.

3. Wat heeft mijn team eigenlijk van mij nodig, en is dat voor iedereen in de kamer hetzelfde?

Een gemengd team is geen enkele culturele context. Het is een reeks overlappende en soms conflicterende standaarden. GLOBE-gegevens geven u de resolutie op dimensieniveau om te zien waar uw Nederlandse direct leidinggevende en uw Vlaamse teamlid daadwerkelijk verschillen, ook al delen ze een taal en werken ze in hetzelfde gebouw. En waar uw Chinese collega en uw Belgische collega daadwerkelijk convergeren, ook al zou u dat misschien niet verwachten.

Weten dat uw Vlaamse teamlid een hogere GLOBE UA heeft dan uw Nederlandse collega is geen nieuwsgierigheid. Het is een praktische leidraad voor hoeveel procesdocumentatie u moet verstrekken, hoe ver van tevoren u vergaderagenda's moet delen, en hoe expliciet u de beslissingen die uw team heeft genomen moet bevestigen voordat mensen er met vertrouwen op kunnen handelen.

Waar te beginnen

De GLOBE-gegevens voor uw specifieke landpaar — naast Hofstede, WVS en Schwartz — zijn nu gratis beschikbaar in het Cross-Cultural Leadership Compass.

Selecteer twee willekeurige landen, ga naar het tabblad GLOBE en u ziet alle negen dimensies naast elkaar met gapberekeningen, ernstindicatoren en een inzichtkaart die de meest operationele GLOBE-gap voor die specifieke combinatie markeert.

Het tabblad Convergence toont u waar GLOBE en de andere drie frameworks overeenkomen — de coachingsignalen met hoge betrouwbaarheid die de beperkingen van een enkel model overstijgen.

Als je dieper wilt gaan, is het volledige 11-dimensionale leiderschapsrapport — dat vergaderingen, vertrouwen, omgaan met leidinggevenden, peer dynamiek en communicatie voor jouw specifieke landparen en professionele context omvat — rechtstreeks via de tool te koop.

Gebruik het Cross-Cultureel Leiderschapscompas →

Jan Salomons is een executive coach en leiderschapsontwikkelaar met meer dan 35 jaar ervaring in senior management, waaronder tien jaar bij ASML. Hij ontwierp een vierjarig crosscultureel leiderschapsprogramma voor 400 operations managers in heel Europa. Het Cross-Cultural Leadership Compass integreert Hofstede, GLOBE, World Values Survey en Schwartz in één analytisch instrument voor leiders en coaches die over culturele grenzen heen werken.

House, R.J. et al. Cultuur, Leiderschap en Organisaties: De GLOBE Studie van 62 Samenlevingen. SAGE Publications, 2004.