“Niet strategisch genoeg”: Het label dat het echte probleem verbergt

EUitvoerende teamcoaching

Ik las onlangs een artikel van iemand die het had opgevangen in een café. Twee mensen met een open laptop en een half opgegeten lunch. De een leunde voorover, zijn stem iets zachter: “Ze moet gewoon strategischer zijn.”

Het resoneerde direct omdat ik dit soort kwalificaties eerder heb gehoord. Ik voelde dus mee met de vrouw waar ze het over hadden. Niet omdat de observatie per se verkeerd was, maar omdat het bijna zeker niet de echte diagnose was.

“Niet strategisch genoeg” is een van de meest voorkomende dingen die gezegd worden over mensen die anderszins hoog aangeschreven staan, maar tegen een onzichtbaar carrièreplafond aan lijken te lopen. En het is bijna nooit het volledige verhaal.

Wat het label eigenlijk betekent

Voordat we een ontwikkelingsbehoefte kunnen aanpakken, moeten we begrijpen wat we eigenlijk waarnemen. In mijn ervaring met het coachen van teams van leidinggevenden is “niet strategisch genoeg” een uitdrukking die verrassend veel verschillende betekenissen heeft:

• Ze daagt beslissingen uit op een manier die het leiderschapsteam ongemakkelijk maakt en ze hebben besloten dat dat een “haar” probleem is.
• Ze brengt haar gedachten niet naar boven vóór vergaderingen, waardoor haar ideeën zonder context belanden en minder doordacht aanvoelen dan ze zijn.
• Ze werd gepromoveerd in een rol zonder duidelijkheid over wat “strategisch” hier eigenlijk betekent, kreeg geen ondersteuning en de organisatie is nu verbaasd dat ze het moeilijk heeft.
• Zij is degene die zegt wat anderen denken maar niet zeggen - wat haar ongemakkelijk maakt voor het systeem, niet strategisch zwak.

Elk van deze situaties vraagt om een compleet andere reactie. En toch krijgen ze allemaal hetzelfde label.

De eerste stap van de teamcoach: behandel het label als gegevens

Wanneer een leiderschapsteam dit soort feedback geeft over een van hun leden, is de eerste stap van de teamcoach niet om aan het individu te werken. Hij wordt nieuwsgierig naar het label zelf.

Vragen die de moeite waard zijn om aan het team te stellen:

• Wie heeft dit besloten en op welke basis?
• Welk specifiek gedrag observeer je - en in welke contexten?
• Wat betekent “strategisch” hier eigenlijk, in deze organisatie, op dit niveau?
• Is het haar ooit rechtstreeks, duidelijk en met concrete voorbeelden verteld?

Vaak kan het team deze vragen niet duidelijk beantwoorden. Dat is op zich al informatie - en het verschuift de aandacht naar waar die meestal hoort: naar het systeem, niet alleen naar het individu.

De systemische functie van het label

In teamdynamiek hebben labels als “niet strategisch genoeg” vaak een functie die weinig te maken heeft met de persoon die het label krijgt. Ze kunnen:

• Ongemak wegnemen - ze daagt de status quo uit en dit is de sociaal geaccepteerde manier om dat opzij te schuiven.
• Hiërarchie handhaven - haar denken bedreigt iemands positie of autoriteit.
• Vermijd verantwoordelijkheid - het team heeft haar gepromoveerd, haar context gevormd en externaliseert nu het probleem op haar.
• Groepsnormen signaleren - “strategisch” betekent vaak “speelt het spel zoals wij het spelen”.”

Een ervaren teamcoach benoemt deze mogelijkheden - voorzichtig, maar direct. Ze onbenoemd laten is zelf een vorm van samenspanning.

Drie situaties die op elkaar lijken - maar dat niet zijn

Voordat een interventie zin heeft, moet de teamcoach vaststellen in welke van deze drie situaties ze zich bevinden:

Als je te snel overgaat op individuele coaching - zonder deze diagnose - loop je het risico mee te werken aan de dynamiek die in de weg zit.

De invalshoek van psychologische veiligheid

Als ze beslissingen echt uitdaagt en dat maakt het leiderschapsteam ongemakkelijk, dan is dat een psychologisch veiligheidsprobleem in het team - niet een strategisch denkprobleem in haar.

Het onderzoek van Amy Edmondson is hier leerzaam: in teams met een lage psychologische veiligheid hebben afwijkende stemmen de neiging om na verloop van tijd te worden gemanaged, opnieuw gelabeld of gemarginaliseerd. Het is de taak van de teamcoach om deze dynamiek zichtbaar te maken en het team te helpen inzien wat ze daarmee verliezen.

De scherpste vraag voor het leiderschapsteam: Wat kost het je als de persoon die dingen anders ziet een etiket opgeplakt krijgt in plaats van gehoord te worden?

Wanneer individuele coaching gerechtvaardigd is: Doe het eerlijk

Als er na een goede diagnose echt een ontwikkelingsbehoefte is, dan moet het coachinggesprek eerlijk zijn over wat er werkelijk gebeurt.

Niet: “je moet strategischer te werk gaan”. Maar: hier is hoe je denkt te landen bij dit specifieke publiek, hier is wat in de weg staat en hier is wat je anders kunt doen.

Geen gezuiverde taal uit functioneringsgesprekken - “kan soms overkomen als” en “zou kunnen overwegen” - gesprekken die het punt bereiken en dan op het laatste moment terugtrekken. Dat soort feedback verzacht de randen, maar helpt niemand.

Het doel is niet om haar zo te maken dat ze in het systeem past. Het is om haar te helpen door het systeem te navigeren met volledig bewustzijn van wat dat systeem is. Dat is een cruciaal onderscheid.

Het moeilijkere gesprek: Met het team

Het belangrijkste werk in deze situaties gebeurt vaak niet met het individu, maar met het leiderschapsteam zelf. De vragen die er het meest toe doen:

• Modelleer je het strategisch denken dat je van haar vraagt?
• Geef je haar de ruimte, de informatie en de sponsoring die ze nodig heeft om op dat niveau te werken?
• Hebt u gedefinieerd wat “strategisch” eigenlijk inhoudt in deze rol, in deze organisatie, voordat u haar bevorderde?
• Beschermt dit label iemand - of iets - in dit team tegen onderzoek?

Die laatste vraag is de vraag waar de meeste leiderschapsteams zich tegen verzetten. En het is meestal de belangrijkste.

Een laatste gedachte

De leiders met wie ik heb gewerkt en die jarenlang het label “niet strategisch genoeg” droegen, blijken vaak tot de scherpste denkers in hun organisatie te behoren. Ze hadden geen nieuwe set vaardigheden nodig. Ze hadden iemand nodig die hen hielp inzien hoe ze hun denken lieten landen - en een organisatie die bereid was om eerlijk te kijken naar de context die ze had gecreëerd.

Strategisch denken kan absoluut ontwikkeld worden. Maar je kunt het niet bij iemand ontwikkelen als je niet eerst hebt begrepen wat hen eigenlijk in de weg staat.

Voordat we iemand afschrijven als iemand die niet strategisch genoeg is, is het de moeite waard om ons af te vragen of we zelf echt strategisch denken.