De leider die stopte met leren
Ik wil je vertellen over een patroon dat ik vaker heb gezien dan ik kan tellen.
Een senior leider, slim, ervaren, oprecht gerespecteerd, begint het moeilijk te krijgen. Niet dramatisch. In het begin niet zichtbaar. Hun team wordt wat stiller tijdens vergaderingen. Beslissingen duren langer. De beste mensen vertrekken één voor één, om redenen die altijd beleefd worden uitgelegd als “nieuwe kansen”.”
En de leider? Zij werken harder. Verdubbelen hun succes. Pas meer van hetzelfde toe.
Het helpt niet. Want het probleem was nooit inspanning. Het probleem was het leren van behendigheid, of beter, de langzame erosie ervan.
Wat wendbaarheid eigenlijk is
Behendigheid leren is geen intelligentie. Het is geen ervaring. Het is zelfs geen nieuwsgierigheid, hoewel nieuwsgierigheid helpt.
Het is het vermogen om inzicht te halen uit ervaringen, vooral onbekende, ongemakkelijke ervaringen, en dat inzicht snel toe te passen op nieuwe situaties.
Korn Ferry, die dit tientallen jaren en honderdduizenden leiders heeft bestudeerd, is ondubbelzinnig:
Leervermogen is de sterkste voorspeller van leiderschapssucces op lange termijn. Sterker dan IQ. Sterker dan EQ. Sterker dan staat van dienst.
En toch komen de meeste programma's voor leiderschapsontwikkeling er nauwelijks aan toe. Ze ontwikkelen vaardigheden. Ze bouwen kennis op. Af en toe werken ze aan mindset. Maar ze gaan zelden in op de fundamentele vraag: hoe snel leert deze leider van wat er werkelijk om hem heen gebeurt?
Wat houdt leiders tegen om te leren?
Hier komt de neurowetenschap in het gesprek en wordt het ongemakkelijk.
De hersenen leren niet automatisch van ervaringen. Ze leren van ervaringen die worden verwerkt, waarover wordt nagedacht en die doelbewust worden herkaderd.
Zonder die verwerking versterken ervaringen gewoon wat er al is. Het neurale pad dat je naar succes voerde in je vorige rol wordt dieper, sneller, meer automatisch. Dat voelt als zelfvertrouwen. Wat lijkt op daadkracht. Wat in werkelijkheid een vermomde starheid is.
En hoe hoger je komt, hoe gevaarlijker het wordt.
Omdat elke promotie de context rond je rol verandert. De complexiteit neemt toe. De ambiguïteit wordt groter. Het politieke landschap verschuift. Het leiderschapsgedrag dat op het ene niveau werkte, wordt vaak een risico op het volgende niveau.
De leider die vroeger resultaten behaalde door de meest technisch deskundige persoon in de kamer te zijn, moet nu mensen leiden die meer weten dan zij. De leider die zijn carrière bouwde op gedrevenheid en uitvoering moet nu vertragen, luisteren en ruimte creëren voor anderen om na te denken.
Dit is geen vaardigheidskloof. Het is een leerachterstand. En het is onzichtbaar, totdat de schade al is aangericht.
Vijf gedragingen die wijzen op een probleem met leerbehendigheid
In mijn werk met senior leiders in verschillende sectoren ben ik de vroege waarschuwingssignalen gaan herkennen. Afzonderlijk zijn ze zelden alarmerend. In combinatie vormen ze een patroon dat de moeite waard is om serieus te nemen.
- Je hebt het antwoord voordat de vergadering eindigt
Leiders met een eroderende leerflexibiliteit hebben de neiging om snel tot conclusies te komen, sneller dan de situatie rechtvaardigt. Ze maken patronen op basis van eerdere ervaringen, identificeren wat vertrouwd lijkt en gaan op zoek naar een oplossing. Dit voelt efficiënt. Wat het eigenlijk doet is het onderzoek afsluiten dat zou kunnen onthullen wat echt nieuw is aan de situatie die voor hen ligt. - Je legt meer uit dan je vraagt
De verhouding tussen vertellen en vragen is een van de meest onthullende statistieken in elk leiderschapsgesprek. Wanneer een leider consequent uitlegt, verduidelijkt, stuurt en corrigeert en zelden open vragen stelt met oprechte nieuwsgierigheid naar het antwoord, geeft hij zichzelf en zijn team het signaal dat de kennis één kant op stroomt. - Feedback landt als kritiek
Leerzame leiders zijn oprecht geïnteresseerd in ontkrachtende informatie. Ze willen weten wat ze missen. Leiders die gestopt zijn met leren, ervaren feedback anders, als een aanval op hun competentie, een uitdaging voor hun autoriteit of een bewijs dat de mensen rondom hen het volledige plaatje niet begrijpen. De defensieve reactie is automatisch. En het is een perfecte illustratie van het neurale pad probleem: het oude patroon vuurt af voordat het nieuwe een kans krijgt. - Onzekerheid produceert controle, geen nieuwsgierigheid
Wanneer de omgeving onvoorspelbaar wordt, verscherpen leiders met een lage leercapaciteit hun greep. Meer toezicht. Meer processen. Meer rapportage. Dit is het instinct om complexiteit te verminderen door structuur op te leggen - wat werkt in stabiele omgevingen en disfunctioneren versnelt in volatiele omgevingen. Het lerende antwoord op onzekerheid is niet controle. Het is onderzoek. - Het team weerspiegelt de comfortzone van de leider
Kijk naar wie er wordt gehoord tijdens vergaderingen. Kijk naar wiens ideeën worden nagestreefd. Kijk naar wie er promotie krijgt. In een team dat geleid wordt door iemand die gestopt is met leren, verdwijnt de diversiteit van gedachten geleidelijk - niet door een bewuste beslissing, maar omdat de leider onbewust neigt naar mensen die net zo denken als hij, hun wereldbeeld bevestigen en niet het ongemak creëren dat leren vereist.
Wat dit kost, persoonlijk en organisatorisch
De persoonlijke kosten zijn ontsporing.
Uit onderzoek van Korn Ferry blijkt dat ongeveer 40% van de nieuw benoemde leidinggevenden faalt binnen 18 maanden na het aanvaarden van een nieuwe functie. De belangrijkste oorzaak is niet een gebrek aan vaardigheden of intelligentie. Het is het onvermogen om zich aan te passen, om los te laten wat voorheen werkte en snel genoeg nieuw gedrag te ontwikkelen om aan de eisen van een nieuwe context te voldoen.
Dit is geen gebrek aan karakter. Het is een falen van de leerinfrastructuur. Niemand leerde deze leiders hoe ze van hun eigen ervaring konden leren. Niemand hielp hen de gewoonte van systematische reflectie op te bouwen. Niemand daagde hen uit om onderscheid te maken tussen wat ze weten en wat ze veronderstellen.
De organisatiekosten zijn cultuur.
Cultuur is niet wat je op je website zet. Het is wat je leiders modelleren in de kamer. Wanneer de hoogste mensen in een organisatie stoppen met vragen stellen, stoppen met het verwelkomen van uitdagingen, stoppen met zichtbaar groeien, dan is het signaal dat door elke laag van de organisatie gaat: leren is niet wat we hier doen.
In een stabiele wereld is die cultuur functioneel.
In een VUCA-wereld - vluchtig, onzeker, complex, ambigu - is het een langzame organisatorische dood.
Vijf stappen om opnieuw leervermogen op te bouwen, te beginnen deze week
Behendigheid leren is geen persoonlijkheidskenmerk dat je hebt of niet hebt. Het is een oefening. En zoals elke oefening, kan het worden opgebouwd, doelbewust, gedragsmatig, één gewoonte per keer.
Stap 1: Maak reflectie niet-onderhandelbaar
De hersenen leren niet van ervaring. Het leert van gereflecteerde ervaring. Plan 15 minuten in na elke belangrijke vergadering, beslissing of tegenslag - niet om na te gaan wat er gebeurd is, maar om je af te vragen: wat ging ik ervan uit dat verkeerd bleek te zijn? Wat heb ik niet opgemerkt? Wat zou ik anders doen? Dit is niet journaling als therapie. Het is leren als discipline.
Stap 2: Ga actief op zoek naar tegenbevestigende perspectieven
De meeste leiders worden omringd door mensen die, al dan niet bewust, geleerd hebben het met hen eens te zijn. Leerzame leiders doorbreken dit patroon opzettelijk. Identificeer de persoon in je organisatie die de dingen heel anders ziet dan jij. Niet om hen te overtuigen. Om te begrijpen wat zij zien dat jij niet ziet. Maak van dat gesprek een regelmatige praktijk, geen crisisreactie.
Stap 3: Benoem je aannames voordat je ernaar handelt
Elke beslissing berust op een reeks veronderstellingen over mensen, context, oorzaak en gevolg. De meeste leiders maken die veronderstellingen nooit expliciet. Ze handelen er gewoon naar en vragen zich dan af waarom het resultaat anders was dan verwacht. Schrijf voor je volgende belangrijke beslissing de drie veronderstellingen op waarvan ze afhangt. Vraag je dan af: wat zou er waar moeten zijn voor elk van deze aannames om fout te zijn? Deze enkele gewoonte heeft meer invloed op de kwaliteit van beslissingen dan bijna elke andere interventie die ik ken.
Stap 4: Behandel stress als een leersignaal, niet als een prestatie-eis
Onder druk vallen de hersenen terug op hun meest vaste patronen. Dit is neurowetenschap, geen zwakte. Maar het betekent dat de momenten van de meeste stress ook de momenten van het grootste leerrisico zijn - want dat is precies wanneer oud gedrag het overneemt zonder dat je het beseft. Leerzame leiders ontwikkelen de gewoonte om hun eigen stressreactie op te merken en te gebruiken als een trigger om te pauzeren, niet om te versnellen. De vraag is niet: hoe kom ik hier doorheen? Het is: wat vraagt deze situatie mij om anders te doen?
Stap 5: Meet je leren, niet alleen je resultaten
De meeste leiders houden resultaten obsessief bij en leren bijna helemaal niets. Stel een eenvoudige persoonlijke metriek op: identificeer aan het einde van elke maand drie dingen die je aan het begin van de maand geloofde en die je nu anders ziet. Als je er geen drie kunt noemen, heb je niet geleerd, maar uitgevoerd. Na verloop van tijd worden leiders die hun leerproces samenstellen exponentieel bekwamer dan leiders die alleen hun resultaten samenstellen.
Hoe wendbaar leiderschap er eigenlijk uitziet
Het is niet dramatisch. Het vereist geen persoonlijkheidstransformatie.
Het lijkt op een leider die een moeilijke vergadering afsluit met de vraag: wat heb ik gemist in dat gesprek? Niet retorisch. Eigenlijk wil hij het weten.
Het lijkt op een leider die, voordat hij reageert op een onverwacht resultaat, lang genoeg pauzeert om zich af te vragen: wat probeert dit mij te vertellen over mijn aannames?
Het lijkt op een leider die actief op zoek gaat naar de persoon in de kamer die het niet met hem eens is, niet om met hem te debatteren, maar om te begrijpen wat hij ziet en wat anderen niet zien.
Het lijkt op een leider die zijn eigen ongemak als gegevens behandelt. Die herkent dat op het moment dat ze zich defensief, afwijzend of zeker voelen, dat precies het moment is om te vertragen en nieuwsgierig te worden.
Dit is geen softheid. Het is een van de moeilijkste disciplines in leiderschap. En het is de discipline die leiders die blijven groeien onderscheidt van leiders die stilletjes op een plateau belanden.
De vraag die de moeite waard is
Wanneer ben je voor het laatst van gedachten veranderd over iets belangrijks, op basis van wat iemand in je team je vertelde?
Als je hard moet nadenken om het je te herinneren, is dat je antwoord.
De wereld zal niet wachten tot leiders hun achterstand hebben ingehaald.
De enige vraag is of je nog snel genoeg leert om het voor te blijven.
Research background & further reading
The ideas in this article draw on several decades of research across organizational psychology, neuroscience, and leadership development. For those who want to go deeper, here are the most significant sources and thinkers shaping this field.
The origins of learning agility
The concept was first systematically developed by Michael Lombardo and Robert Eichinger at Lominger International in the early 2000s. Their foundational work established the five-dimension framework — mental agility, people agility, change agility, results agility, and self-awareness — that remains the dominant model in both research and practice today. Lominger was later acquired by Korn Ferry, which has continued to build on this foundation through large-scale global assessment data spanning hundreds of thousands of senior leaders.
The academic foundation
The most rigorous academic work on learning agility comes from Kenneth P. De Meuse, whose peer-reviewed research has repeatedly demonstrated the link between learning agility and long-term leadership effectiveness. His chapter “Learning Agility and the Changing Nature of Leadership” (co-authored with Guangrong Dai) remains one of the most comprehensive theoretical treatments of the construct. For those seeking a research-grounded introduction, De Meuse’s work is the place to start.
The practitioner perspective
The Center for Creative Leadership (CCL) has produced some of the most practically useful work on developing learning agility in leaders. George Hallenbeck’s white paper Great Leaders Are Great Learners offers an accessible framework for identifying and developing learning-agile talent. CCL’s Learning Agility Assessment Inventory (LAAI), developed in collaboration with Teachers College, Columbia University, is one of the most validated tools for measuring learning agility in a coaching context.
The developmental lens
Bill Joiner and Stephen Josephs, in their book Leadership Agility (Jossey-Bass, 2006), offer a complementary perspective: agility not as a fixed trait but as a developmental stage. Their model — moving from Expert to Achiever to Catalyst — frames learning agility as something leaders grow into over time, with each stage requiring a qualitatively different relationship with uncertainty, feedback, and self-awareness. This aligns closely with the behavioral development work that underpins the coaching approach at Salomons.Coach.
The neuroscience connection
The neural pathway research referenced in this article draws on the broader field of neuroplasticity, most accessibly summarized in the work of Michael Merzenich (Soft-Wired, 2013) and Norman Doidge (The Brain That Changes Itself, 2007). The specific mechanism, that behavioral change is a process of building competing pathways rather than erasing old ones, is well established in the cognitive neuroscience literature and has important implications for how leadership development programs are designed and evaluated.
The organizational data
Korn Ferry’s statistic that learning agility is the single strongest predictor of long-term leadership success, and that approximately 40% of newly appointed executives derail within 18 months, comes from their proprietary assessment database, one of the largest of its kind globally. While not peer-reviewed in the traditional academic sense, the scale and consistency of this data across industries and geographies gives it significant empirical weight.
