AI vervangt leiders niet. Het legt ze bloot.

Samenvatting

AI is niet in de eerste plaats een technologische uitdaging; het is een blootstellingsmechanisme voor leiderschap. Door de vertragingen weg te nemen die leiders gebruikten om onzekerheid te absorberen, door vraagtekens te zetten bij autoriteit die werd aangenomen in plaats van uitgeoefend en door verhalen te onthullen die expliciete oordelen vervingen, maakt AI leiderschapsgedrag, de kwaliteit van beslissingen en het afleggen van verantwoording direct zichtbaar. Het resultaat is dat AI leiders niet vervangt, maar blootlegt waar oordeelsvorming wordt vermeden, eigenaarschap onduidelijk is en autoriteit berust op structuur in plaats van duidelijkheid. Organisaties worstelen niet met AI omdat systemen falen, maar omdat leiderschapsmodellen zijn ontworpen voor langzamere, stabielere omstandigheden. AI versterkt leiderschap alleen daar waar beslissingen in eigen handen zijn, het oordeel expliciet is en leiders bereid zijn te laten zien dat ze beslissen.

Waarom ik blijf terugkeren naar AI en leiderschap

Mijn interesse in AI en leiderschap is niet begonnen met technologie (misschien behalve in het allereerste begin). Het begon met het besef dat de patronen die ik de afgelopen decennia herhaaldelijk heb gezien, nu duidelijk aan het licht komen. Ik bedoel de patronen die ik heb waargenomen tijdens het werken met senior leiders in operationeel complexe omgevingen: wanneer de druk toeneemt, hebben leiderschapssystemen de neiging om hun zwakste aannames bloot te leggen. Beslissingen worden bijvoorbeeld trager genomen, verantwoording vervaagt en autoriteit berust meer op positie dan op duidelijkheid. En als het slecht gaat, hebben ze een verhaal om ermee weg te komen.

Lange tijd bleven deze zwakheden beheersbaar. Tijd absorbeerde onzekerheid. Hiërarchie stabiliseerde autoriteit. Narratie verklaarde uitkomsten achteraf.

AI verandert dit. Wat me al vroeg opviel was niet wat AI kon automatiseren, maar wat het zichtbaar maakte. Verbeteringen werden zichtbaar en haalbaar in dagen. Beslissingen die ooit weken in beslag namen, werden ineens in dagen verwacht. Oordelen die voorheen impliciet waren, werden nu in twijfel getrokken. Leiderschapsgedrag dat grotendeels onopgemerkt was gebleven, werd waarneembaar, soms ongemakkelijk.

In gesprekken met leidinggevenden begon ik hetzelfde liedje te horen: “De technologie werkt, maar er klopt iets niet.” Dat “iets” ging zelden over modellen, gegevens of hulpmiddelen. Het ging over leiderschap onder nieuwe omstandigheden: snelheid, transparantie en vergelijkbaarheid waar bestaande leiderschapspraktijken nooit voor ontworpen waren. De blootstelling werd overweldigend.

Dit artikel is het resultaat van het bestuderen van die ontkoppeling. Het is geschreven vanuit de overtuiging dat AI niet in de eerste plaats een digitale transformatie-uitdaging is, noch een personeelskwestie, noch een toolingbeslissing. Het is een blootstellingsmechanisme voor leiderschap. Het versnelt de realiteit en verwijdert buffers waar leiders, vaak onbewust, decennialang op hebben vertrouwd.

Deze verschuiving is belangrijk omdat het leiders dwingt anders leiding te geven, niet door meer te weten over AI, maar door zich duidelijk beslissingen toe te eigenen, hun oordeel uit te leggen en verantwoordelijkheid te nemen in plaats van te vertrouwen op tijd of hiërarchie. Dat is de lens waardoor dit artikel gelezen moet worden.

In mijn interacties, voornamelijk tijdens executive coaching, beginnen de meeste executives nog steeds met dezelfde vraag: Wat kan AI voor ons doen? Die benadering is begrijpelijk, maar onvolledig. En in toenemende mate is het het verkeerde uitgangspunt.

De grootste impact van AI op organisaties is niet technologisch. Het is gedrag. AI verandert de omstandigheden waaronder leiderschap opereert, waardoor de kwaliteit van beslissingen, oordeelsvorming en het afleggen van verantwoording zichtbaar worden op manieren waarop leiders vaak niet voorbereid zijn.

AI vervangt leiders niet. Het legt degenen bloot die het al moeilijk hadden. Dus, daar gaan we...

Hoe AI de voorwaarden voor leiderschap verandert

Decennialang werkte leiderschap met drie krachtige buffers. Ten eerste, tijd. Beslissingen zouden kunnen rijpen. Onzekerheid kon worden opgevangen. Wachten was vaak niet te onderscheiden van voorzichtigheid. Ten tweede, hiërarchie. Autoriteit vloeide voort uit positie. Anciënniteit kwam vaak in de plaats van uitleg. Ten derde, verhalend. Leiders konden uitkomsten achteraf verklaren, door betekenis te geven zodra de resultaten bekend waren.

AI laat ze alle drie instorten, niet met opzet, maar door het gevolg. Door de vertragingen weg te nemen die leiders gebruikten om onzekerheid te absorberen, door vraagtekens te zetten bij autoriteit die eerder werd aangenomen dan uitgedragen en door verhalen te onthullen die expliciete oordelen vervingen, verandert AI hoe leiderschap er in de praktijk uitziet. Beslissingen worden sneller genomen, alternatieven zijn zichtbaar en vergelijkingen zijn onvermijdelijk. Het resultaat is niet standaard beter leiderschap, maar een grotere zichtbaarheid van leiderschapsgedrag.

Leiderschap is niet ontworpen voor deze omgeving

De meeste leiderschapssystemen zijn gebouwd voor een langzamere, stabielere wereld. Leiders werden gepromoveerd op ervaring, betrouwbaarheid en het vermogen om te presteren binnen gevestigde structuren. Besluitvorming was vaak incrementeel, escalaties werden geaccepteerd en ambiguïteit kon worden beheerd door middel van processen en afstemming.

AI verstoort dit evenwicht. Wanneer inzichten continu worden bijgewerkt en aanbevelingen op schaal worden gegenereerd, wordt vertraging zichtbaar. Wanneer teams toegang hebben tot dezelfde analytische kracht als hun leiders, verzwakt positionele autoriteit. Wanneer alternatieve scenario's direct beschikbaar zijn, moet uitleg voorafgaan aan beslissingen in plaats van erop volgen.

De verwachtingen van leiderschap zijn niet plotseling gestegen. De omgeving stopte gewoon met het beschermen van verouderde leiderschapspatronen.

Wat AI eigenlijk blootlegt

AI legt niet in de eerste plaats incompetentie bloot. Het legt onvolwassen leiderschapsgedrag die voorheen werden getolereerd of zelfs beloond. Deze omvatten:

• beslissingen uitstellen tot onduidelijkheid verdwijnt
• verantwoordelijkheid escaleren in plaats van een oordeel vellen
• vertrouwen op ervaring zonder redenering
• inzichten verwerpen zonder uitleg

Onder AI-omstandigheden blijven deze gedragingen niet langer intern. Ze worden zichtbaar voor teams, collega's, directies en markten. De vraag verschuift van “Wat hebben we besloten?” naar “Hoe hebben we dat besloten?” Die verschuiving is ongemakkelijk en onvermijdelijk.

Een casus om het punt te illustreren: Zillow Aanbiedingen

Een veel geciteerd voorbeeld van deze blootstellingsdynamiek is Zillow’Zillow Offers programma. Zillow gebruikte AI-gestuurde prijsmodellen om op grote schaal directe aanbiedingen te doen op woningen, met als doel beter te presteren dan traditionele vastgoedprocessen door snelheid en voorspellende nauwkeurigheid. Toen de omstandigheden op de huizenmarkt in 2021 veranderden, braken de aannames van het model. Zillow bleef huizen kopen tegen prijzen die het niet winstgevend kon doorverkopen en sloot het programma uiteindelijk af, waarbij het een afschrijving van honderden miljoenen dollars nam.

De mislukking was niet verborgen. Het was snel, openbaar en meetbaar. Wat de zaak opmerkelijk maakte was niet dat het AI-model imperfect was, de meeste zijn dat, maar dat de keuzes van het leiderschap transparant werden. De beslissing om geautomatiseerde prijsbepaling sneller op te schalen dan op grond van de onzekerheid gerechtvaardigd was, het ontbreken van effectieve menselijke controle en het vertrouwen op de output van het model als vervanging voor het oordeel waren allemaal zichtbaar.

AI nam die beslissingen niet. Leiderschap deed dat en kon zich niet verschuilen achter verhalen of hiërarchie zodra de resultaten traceerbaar waren.

Wanneer een oordeel wordt vermeden, erodeert het gezag

In veel organisaties worden vroege AI-fouten afgedaan als technisch: nauwkeurigheid van het model, kwaliteit van de gegevens of beperkingen in de tooling. Deze verklaringen zijn geruststellend, maar vaak misleidend. Het meest voorkomende falen is gedrag. Leiders die worden geconfronteerd met AI-inzichten hebben de neiging om op voorspelbare manieren te reageren:

• verantwoordelijkheid afschuiven op “wat het systeem zegt”
• aanbevelingen afwijzen zonder aan te geven waarom
• vertragende beslissingen om autoriteit te behouden
• AI-discussies delegeren aan technische teams

Elke reactie verzwakt de legitimiteit van het leiderschap. Autoriteit erodeert niet omdat AI gelijk heeft. Het erodeert omdat het oordeel impliciet blijft.

Deze dynamiek is herhaaldelijk naar voren gekomen, van Amazon’de verlaten AI-wervingstool, waar aannames van leiders over neutraliteit werden blootgelegd, tot IBM Watson Gezondheid, waar te hoge beloften botsten met de bestuurlijke realiteit.

In elk geval faalde AI niet stilletjes. Het maakte leiderschapsbeslissingen observeerbaar.

Wie voelt de druk het eerst

De leiders die het meest worden blootgesteld aan AI zijn zelden de minst capabele. Het zijn meestal degenen van wie de rol afhankelijk is van zaken als:

• gezag afgeleid van positie in plaats van beslissingsduidelijkheid
• escalatie als standaardreactie op onzekerheid
• ervaring zonder expliciete redenering
• stabiliteit in plaats van aanpassingsvermogen

Deze leiderschapsrollen functioneerden goed in tragere systemen. AI verwijdert de omstandigheden die hen in stand hielden.

Als gevolg daarvan verschijnt de druk het eerst in het midden- en senior management, vooral in operationele, coördinerende en oude leiderschapsrollen. Het ongemak is in eerste instantie subtiel: meer vragen, meer follow-ups, meer vragen om uitleg. Autoriteit is niet verdwenen. Maar het moet nu op een andere manier verdiend worden.

Wat gebeurt er als leiderschap zich niet aanpast?

Als leiderschap aarzelt, wachten organisaties niet. Ze passen zich informeel aan. Teams experimenteren stilletjes met AI-tools. Schaduwsystemen ontstaan. Interpretaties vermenigvuldigen zich. Verantwoording vervaagt. Aanvankelijk lijkt dit op initiatief. Na verloop van tijd wordt het fragmentatie.

Onderzoek naar organisatorische sensemaking, waaronder het werk van Sensemaking in organisaties, laat zien dat ambiguïteit zonder leiderschapsrichting niet neutraal blijft, maar zich verspreidt. AI versnelt dit effect.

Tegen de tijd dat leiderschap ingrijpt, is autoriteit al weggelekt uit formele structuren. AI creëert geen chaos. Leiderschapsvermijding doet dat wel.

De onvermijdelijke keuze voor leiderschap

AI dwingt leiderschapsteams om een vraag onder ogen te zien die ze niet langer kunnen uitstellen: Wie is de eigenaar van het oordeel wanneer AI erbij betrokken is?

Niet in bestuursdocumenten. Niet in principes. Maar in de dagelijkse praktijk. Welke beslissingen moeten menselijk blijven? Wie is verantwoordelijk als AI-ondersteunde beslissingen mislukken? Hoe worden meningsverschillen met AI-aanbevelingen uitgelegd en opgelost?

Lees hier over vijf voorbeelden waarbij AI niet zou moeten beslissen: Vijf leiderschapsbeslissingen die AI nooit moet nemen - salomons.coach

Hier komt het op neer: Als leiders deze vragen niet expliciet beantwoorden, zullen ze impliciet beantwoord worden, door systemen, individuen of politiek. Een vacuüm blijft nooit leeg.

Wanneer AI leiderschap versterkt

AI verzwakt leiderschap niet noodzakelijk. In sommige organisaties versterkt het het juist. Het verschil ligt in de voorwaarden, niet in de capaciteiten. Waar AI leiderschap versterkt, zijn er verschillende patronen:

• besluit eigenaarschap blijft expliciet
• beoordelingscriteria worden gedeeld en besproken
• leiders leggen uit waarom, niet alleen wat
• psychologische veiligheid zorgt ervoor dat zwakke patronen aan de oppervlakte komen
• autoriteit is afgestemd op verantwoordingsplicht

Onder deze omstandigheden scherpt AI leiderschap eerder aan dan dat het de afwezigheid ervan blootlegt.

Zoals de auteurs van Voorspellingsmachines Als voorspellen goedkoop wordt, stijgt de waarde van oordelen. Organisaties die dit erkennen, behandelen AI als een input, niet als een vervanging, voor leiderschap.

Waarom dit nu belangrijk is

De centrale uitdaging van AI is niet of leiders de technologie begrijpen. Het is de vraag of leiderschapssystemen, die zijn ontworpen voor langzamere, stabielere omgevingen, kunnen functioneren wanneer snelheid, transparantie en onzekerheid botsen. AI verwijdert de schuilplaatsen waar leiderschap decennialang op heeft vertrouwd.

Wat overblijft is beoordelingsvermogen, eigenaarschap en de bereidheid om gezien te worden als beslisser. De leiders die succesvol zijn in een wereld met AI zullen niet de meest technische zijn. Ze zullen het meest expliciet zijn.

Organisaties zullen zwaar blijven investeren in AI. Dat is niet verrassend en ook niet verkeerd. Het echte risico is niet te snel gaan met technologie, maar te snel gaan zonder het leiderschap te herijken.

AI versnelt beslissingen, legt oordelen bloot en maakt verantwoording zichtbaar. Organisaties die het behandelen als een tooling of efficiëntie-upgrade lopen het risico te laat te ontdekken dat hun leiderschapssystemen nooit zijn ontworpen voor dit niveau van snelheid en transparantie.

Leiders die dit serieus nemen, beginnen anders. Ze onderzoeken hoe beslissingen worden genomen, waar de verantwoordelijkheid echt ligt en welke beslissingen menselijk moeten blijven. Ze testen of hun bedrijfsmodel, bestuur en leiderschapsgedrag de AI-druk aankunnen voordat ze de technologie zelf opschalen.

Veel van mijn werk met leiderschapsteams begint nu op dat punt: de ruimte creëren om oordeel, eigenaarschap en besluitvorming onder AI-omstandigheden te onderzoeken, voordat die zwakke punten publiekelijk aan het licht komen. Niet om de invoering te vertragen, maar om ervoor te zorgen dat AI leiderschap versterkt in plaats van ondermijnt.

AI zal zich blijven ontwikkelen. De vraag is of leiderschap mee evolueert of erdoor wordt onthuld.

Dit artikel maakt deel uit van een breder onderzoek naar hoe AI leiderschap, besluitvorming en organisatorische legitimiteit opnieuw vormgeeft, niet door middel van hulpmiddelen, maar door blootstelling.