Ben jij echt de baas - of maak je anderen beter?

Wat leiders kunnen leren van Sabina Nawaz Jij bent de baas

De baas zijn... leiderschap draait niet om macht, maar om invloed. Ontdek wat Sabina Nawaz's Jij bent de baas leert leiders over duidelijkheid, feedback en vertrouwen.

In dit artikel zal ik niet alleen de lessen delen die ik rechtstreeks uit het boek heb gehaald, maar ook reflecties van een leiderschapstraining die ik heb gefaciliteerd met een executive team - waarbij ik een aantal van deze belangrijke inzichten in de praktijk heb gebruikt.

En tot slot een korte reflectie over wat dit betekent voor leidinggeven in een VUCA-wereld - een ander onderwerp waar ik vaak over schrijf en waar ik workshops en teamevenementen omheen organiseer.

Leiderschap

Een woord dat richting, daadkracht en resultaten oproept.

Toch hoor ik in mijn gesprekken met directie- en managementteams net zo vaak twijfel:

“Waarom lijkt mijn team niet te bewegen?”
“Ik blijf uitleggen wat ik verwacht.”
“Ze willen autonomie, maar dan gaat het mis...”

Deze vragen raken aan een inzicht dat Sabina Nawaz scherp verwoordt in Jij bent de baas:

Leiders overschatten vaak hun duidelijkheid en onderschatten hun invloed.

Het boek is geen handleiding, het is een spiegel.
Het nodigt leiders uit om opnieuw na te denken over wat het echt betekent om “de baas” te zijn: niet degene met de meeste autoriteit, maar degene die het meest verantwoordelijk is voor de groei van anderen.

Van expert tot leider

De meeste leiders worden gepromoveerd omdat ze uitblonken in hun vak.
Ze leverden resultaten, losten problemen op, kenden de details.
Maar zodra ze beginnen te leiden, verschuift de focus:

• Succes gaat niet langer over je prestaties, maar over het mogelijk maken van anderen’ prestaties.
• Controle maakt plaats voor vertrouwen.
• De vraag wordt: Hoe goed worden anderen door jou?

Sabina Nawaz noemt dit de overgang van doen naar mogelijk maken.
En dat is waar velen mee worstelen. Leiders die hun identiteit hebben gebouwd op expertise voelen zich vaak blootgesteld in de wereld van menselijk gedrag en samenwerking.
Je “expertstatus” loslaten is niet gemakkelijk. Leiderschapsexpertise opbouwen vereist voortdurend leren en het vermogen om situationeel te denken en te handelen.

Vraag een expert hoe hij denkt over leiderschap en je zult vaak een glimp opvangen van het zelfbeeld van een beginnende manager.

De mythe van duidelijkheid

Leiders communiceren voortdurend, maar echt duidelijk is moeilijk.
Ze denken dat hun boodschap wordt begrepen, terwijl werknemers aannames en zakelijke taal horen. Nawaz adviseert:

“Zeg het drie keer vaker dan je denkt dat nodig is.”

Echte helderheid ontstaat alleen wanneer drie elementen samenkomen:

1. Richting: Waar gaan we heen?
2. Reden: Waarom is dat belangrijk?
3. Rol: Wat verwacht ik van jou en wat niet?

In leiderschapsteams zie ik vaak vage zinnen als “we moeten beter samenwerken” die tot evenveel interpretaties leiden als er mensen in de kamer zijn.
Iedereen knikt, maar iedereen betekent iets anders.

Duidelijkheid is leiderschap in actie:
Aangeven waar we naartoe gaan, uitleggen waarom en elkaar aanspreken op rollen en verantwoordelijkheden.
Het verbaast me nog steeds hoe vaak die rollen onduidelijk blijven, gebaseerd op onuitgesproken aannames die niemand ooit controleert.

Feedback: Ongemak als groeiruimte

Veel leiders vermijden feedback omdat ze de harmonie willen bewaren.
Maar die vermijding leidt tot spanning en onzekerheid.
Nawaz onderscheidt drie soorten feedback:

1. Waardering - iemand laten weten dat ze gezien worden.
2. Coaching - iemand helpen verbeteren.
3. Evaluatie - duidelijkheid verschaffen over de verwachtingen.

Sterke leiders maken van feedback een voortdurende dialoog - niet één keer per jaar, maar elke week in kleine porties.
In mijn werk noem ik dit feedback fitnessHoe vaak oefent een team openheid?

Zonder feedback blijft iedereen blind voor zijn eigen blinde vlekken.
Zelfs eenvoudige vragen als “Wat bedoel je daar precies mee?” worden zelden gevraagd.
We gaan ervan uit dat we het begrijpen... over blinde vlekken gesproken.

Authenticiteit: Menselijkheid als kracht

Leiders staan altijd op het podium.
Zelfs stilte of een blik wordt geïnterpreteerd - op kantoor of onderweg, zelfs tijdens een etentje.

Authentiek leiderschap is niet alles zeggen wat je denkt; het is consistent handelen met je waarden.
Fouten toegeven. Emoties tonen zonder je kalmte te verliezen.
Het zijn woorden en daden die op elkaar zijn afgestemd - natuurlijk, altijd.

Authenticiteit is geen zwakte, het is de basis van vertrouwen.
Het betekent ook het voeren van kritische gesprekken die ongemakkelijk aanvoelen, maar die essentieel zijn voor samenwerking op basis van gedeelde waarden.

Authenticiteit vereist psychologische veiligheidEen cultuur waarin mensen durven uit te drukken wat nodig is, of gewoon durven te benoemen wat nodig is. is.

Psychologische veiligheid: De zuurstof van samenwerking

Teams presteren het best als ze zich veilig voelen om te praten, te twijfelen en fouten te bespreken.
Zonder die veiligheid nemen angst en passiviteit de overhand. Nawaz verwoordt het perfect:

“Psychologische veiligheid is de zuurstof van leiderschap.”

Leiders creëren die zuurstof door:

• Luisteren met nieuwsgierigheid, niet met een oordeel.
• Verschillende perspectieven verwelkomen.
• Constructieve afwijkende meningen waarderen.

In uitvoerende teams zie ik vaak dat de echte gesprekken zijn degenen die niet worden vastgehouden.
Niet per se uit angst voor “de baas”, maar uit angst voor confrontaties of gezichtsverlies.
Echte leiders creëren ruimte voor die dialogen, want dat is waar groei en duidelijkheid ontstaan.

Patrick Lencioni, in De vijf disfuncties van een team, noemde dit de basis van goed presterende teams: vertrouwen.
Alleen met vertrouwen kunnen teams constructief conflict-Openlijk van mening verschillen over ideeën, beslissingen of plannen zonder persoonlijke aanvallen.
Een discussie, of beter nog een dialoog, gericht op ideeën en resultaten - niet op ego of het vermijden van ongemak.

Als je wilt dat teamleden zich echt inzetten voor een oplossing of beslissing, moet je ervoor zorgen dat constructieve conflicten ‘normaal’ zijn. En alleen dan kunnen en zullen ze elkaar verantwoordelijk houden.

Zelfzorg is leiderschapszorg

“Je kunt niet schenken uit een lege beker.”

Leiders die altijd “aan” staan, verliezen het perspectief.
Leiderschap vereist reflectie, rust en herstel.
Zelfzorg is niet egoïstisch, het is professioneel.

Een uitgeputte leider kan geen energie of vertrouwen uitstralen.
Als je niet voor jezelf kunt zorgen, kun je ook niet voor anderen zorgen.

Zelfzorg is een leiderschapsprioriteit, Want evenwicht bewaren, handelen vanuit je waarden en anderen inspireren om hetzelfde te doen - dat is de basis van bijna alles.

Evenwicht betekent niet niets doen. Stilstaan is geen balans, het is angst vermomd als kalmte.

Casestudie: Van silo's naar collectief leiderschap

Een paar maanden geleden werkte ik met het directieteam van een internationale productievestiging - acht leden, drie landen. Slim, gedreven, ervaren... en volledig gefragmenteerd.
Hun vraag:

“Hoe kunnen we samenwerken als één leiderschapsteam?”

De start - Harmonie aan de oppervlakte
In het begin regeerde de beleefdheid. Iedereen knikte, niemand ging diep.
Toen ik vroeg: “Wat betekent samenwerking voor jou?” kreeg ik acht verschillende antwoorden.
De mythe van helderheid op zijn best.

De interventie - ‘Het effect van mijn leiderschap’
Geïnspireerd door Nawaz vroeg ik elke leider om na te denken:

• Wanneer gedijt mijn team en wat doe ik dan?
• Wanneer loopt mijn team vast en hoe draag ik daaraan bij?

We plakten hun anonieme antwoorden op de muur.
Langzaam ontstonden er patronen:

• We vermijden moeilijke gesprekken.
• We denken dat we luisteren maar wachten gewoon om te spreken.
• We houden vast aan controle.
• We praten over verandering maar veranderen zelden onszelf.

De erkenning was zowel confronterend als bevrijdend.

De doorbraak - Feedback als teamcompetentie
In tweetallen oefenden ze het geven van Echt feedback.
Een directeur zei:

“Ik waardeer je expertise enorm, maar je onderbreekt anderen vaak. Daardoor haken ze af.”

De ander antwoordde:

“Dank je wel. Dat is de eerste keer dat iemand me dat zo eerlijk vertelt.”

De energie in de kamer verschoof.
Ze hebben één gezamenlijke overeenkomst geformuleerd:

“We houden elkaar verantwoordelijk uit zorg, niet uit frustratie.”

De les
Leiderschap begint met zelfbewustzijn.

Zolang je eigen gedrag onbesproken blijft, verandert er niets.
Zolang feedback aanvoelt als kritiek, blijft het vertrouwen broos.
Zolang samenwerking verward wordt met harmonie, blijft het oppervlakkig.

Dit team ontdekte dat hun echte kracht niet lag in het sturen, maar in het creëren van ruimte.
Hun gezag groeide toen ze leerden luisteren.
Het effect op hun teams en op hun eigen samenwerking was opmerkelijk.

Relevantie in een VUCA-wereld

In een wereld van Volatiliteit, onzekerheid, complexiteit en ambiguïteit, Deze vorm van leiderschap is essentieel.

• Volatiliteit vraagt om kalmte en stabiliteit.
• Onzekerheid eist transparantie.
• Complexiteit vraagt om collectieve intelligentie.
• Dubbelzinnigheid vraagt om reflectie.

Jij bent de baas sluit perfect aan bij mijn eigen overtuiging: De toekomst is aan leiders die minder controleren en meer verbinden.

Vijf lessen voor leiders van vandaag

1. Wees de spiegel, niet de schijnwerper. Help anderen om na te denken in plaats van te laten zien wat je weet.
2. Herhalen en controleren of je het begrijpt. Communicatie is pas compleet als de ander het echt begrijpt.
3. Feedback normaliseren. Behandel het als zorg, niet als kritiek.
4. Toon menselijkheid. Kwetsbaarheid vergroot je geloofwaardigheid.
5. Zorg goed voor jezelf. Jouw energie bepaalt de energie van je team.

De baas over jezelf zijn

De titel Jij bent de baas klinkt assertief, maar het gaat om iets subtiels:
De baas zijn over jezelf - je emoties, aannames en gedrag.

Leiderschap is geen status, het is een keuze. Elke dag opnieuw.

“Vroeger dacht ik dat leiderschap ging over richting geven,” vertelde een deelnemer me achteraf.
“Maar het gaat echt over ruimte geven - aan anderen en aan mezelf.”

Dat is de essentie van echt leiderschap.

Reflectievraag voor jou

Als je morgen je team binnenloopt, welke boodschap stuur je dan onbewust? En helpt die boodschap je mensen om beter te worden?

Over Jan Salomons

Jan Salomons is een executive coach en leiderschapsexpert met meer dan 35 jaar internationale ervaring in operations, strategie en leiderschapsontwikkeling.
Hij is lid van de Adviesraad Harvard Business Review en helpt leiders en teams vertrouwen, samenwerking en flexibiliteit op te bouwen in een VUCA-wereld.

Wil je nadenken over de impact van je leiderschap?
Bezoek salomons.coach voor coaching, leiderschapstraining of teamontwikkeling. Neem contact met mij op hier.