Nieuwe baas? Worstel je? Lees dit!

Inzicht in waarom dit gebeurt, wat psychologie en onderzoek erover zeggen en hoe je met praktische stappen de situatie weer onder controle kunt krijgen.

Er zijn maar weinig situaties op het werk die zo emotioneel activerend zijn als het krijgen van een nieuwe baas.
Zelfs in stabiele omgevingen kan het verontrustend aanvoelen. Maar in operationele omgevingen met hoge werkdruk zoals in de logistiek - waar dagelijkse deadlines, uitzonderingen en escalaties het ritme van de dag bepalen - kan de komst van een nieuwe leider het gevoel geven dat iemand van de ene op de andere dag de regels van het spel heeft veranderd.

Ik coach vooral leiders, dus dit thema komt regelmatig voorbij. Een tijdje geleden had ik een gesprek met iemand in precies deze situatie. Haar nieuwe manager was nog maar twee maanden in functie, maar de relatie voelde al gespannen. De vorige baas had een meer voorspelbare, afwachtende stijl. De nieuwe was direct, detailgericht, cultureel verschillend en constant aanwezig in de operatie.

De vraag van de coachee was eenvoudig en eerlijk:

“Ik heb een nieuwe baas en ik mag hem niet. Wat moet ik doen?”

Als je ooit een soortgelijke gedachte hebt gehad, ben je niet de enige.
In mijn eigen carrière heb ik 18 bazen (ja, ik ben oud...), elk met hun eigen persoonlijkheid, leiderschapsvolwassenheid, culturele lens en stresstriggers. Sommigen inspireerden me diep; anderen leerden me wat niet te doen. En bij sommige relaties duurde het maanden of jaren om ze te begrijpen.

Deze blog biedt inzicht in waarom dit gebeurt, Wat psychologie en onderzoek erover zeggen en hoe je de situatie weer onder controle kunt krijgen met praktische stappen.

Waarom nieuwe bazen zoveel stress veroorzaken (Psychologie & HBR inzichten)

1. Je hersenen reageren op verandering als een bedreiging

Neurowetenschap (Rock, 2008; SCARF Model, HBR) toont aan dat een onverwachte verandering in hiërarchie het bedreigingssysteem van de hersenen activeert. Een nieuwe baas brengt onzekerheid met zich mee op ten minste vijf gebieden:

• Status - Zullen ze me op dezelfde manier zien als de oude baas?
• Zekerheid - Wat zal er veranderen? Wat niet?
• Autonomie - Heb ik nog steeds vrijheid van handelen?
• Verwantschap - Kan ik ze vertrouwen?
• Eerlijkheid - Zullen de verwachtingen redelijk zijn?

Je hersenen zien een nieuwe leider als dubbelzinnigheid, en dubbelzinnigheid als risico.
In een VUCA-omgeving wordt dit gevoel versterkt.

2. We vergelijken de nieuwe baas met de oude baas

Mensen vertrouwen sterk op mentale modellen. Als leider A zich op een bekende manier gedraagt, dan bouwt je geest verwachtingen op.
Leider B schendt deze verwachtingen en de hersenen interpreteren dit als “verkeerd”, niet als “anders”.”

Volgens onderzoek van HBR ervaren werknemers vaak een dip in betrokkenheid en duidelijkheid gedurende 6-12 maanden na een leiderschapstransitie - niet omdat de nieuwe leider slecht is, maar omdat het team zich onbewust verzet tegen de verstoring van gevestigde patronen.

3. Culturele verschillen zijn belangrijk (zelfs binnen West-Europa)

We onderschatten hoe verschillend West-Europese culturen kunnen zijn:

• Niveaus van directheid
• Comfort met hiërarchie
• Tempo van besluitvorming
• Communicatiestijl
• Conflictbenadering

Wat in de ene cultuur op “micromanagement” lijkt, kan in een andere cultuur aanvoelen als “betrokkenheid”.
Wat in de ene cultuur “te emotioneel” aanvoelt, kan in een andere cultuur “transparant” aanvoelen.

Cultuur is geen probleem; mismatch in verwachtingen is.

4. Leiders onder druk gedragen zich anders

In operationele omgevingen zoals logistiek werken leiders vaak in constant verhoogde stress.
Dagelijkse uitzonderingen. Vertragingen. Escalaties bij klanten. Resourcetekorten.
Veel leiders vallen terug op hun overlevingspatronen:

• controle
• snelheid boven reflectie
• directief gedrag
• kortetermijnfocus
• brandbestrijding
• weinig geduld voor nuance

Het is niet persoonlijk - het is stressgedrag, geen karakter.

5. Je persoonlijkheid en triggers spelen een rol

Een nieuwe baas legt ook je eigen patronen bloot:

• Geef je de voorkeur aan autonomie?
• Heb je structuur nodig?
• Vind je stabiliteit belangrijk?
• Houd je niet van confronterende stijlen?
• Neig je naar perfectionisme of harmonie?

De wrijving onthult vaak meer over jij dan over de nieuwe leider.

Mijn ervaring met 18 bazen: De patronen die ik heb gezien

Ik heb gewerkt voor 18 leiders in Europa, operaties en bedrijfsfuncties - elk gevormd door hun eigen cultuur, druk en leiderschapsvolwassenheid. Dit is wat ik heb waargenomen:

1. De eerste 90 dagen zijn altijd emotioneel

Zelfs goede leiders verstoren het systeem.
Zelfs goede teams verzetten zich tegen verandering.

2. Conflicten komen meestal voort uit onvervulde verwachtingen-niet uit slechte bedoelingen

De meeste wrijving komt door verschillen in stijl, tempo of communicatie - niet door capaciteiten.

3. De relatie hangt net zoveel van jou af als van hen

De meest succesvolle relaties tussen leider en werknemer die ik heb gezien, kwamen van werknemers die:

• proactief waren in het verduidelijken van verwachtingen
• deelden openlijk hun werkstijl
• wachtte niet op de baas om ze “uit te zoeken”.”
• gaf de baas het voordeel van de twijfel

4. Nieuwe leiders voelen zich vaak even onzeker als hun teams

Ze erven een bestaande cultuur, een achterstand in prestaties, een geschiedenis die ze niet kennen en een politieke dynamiek die ze nog niet kunnen overzien.

Ik heb nieuwe managers zien piekeren over de vraag of hun team hen leuk vindt of respecteert.

5. Je leert altijd iets - zelfs van de moeilijke gevallen

Sommige van mijn beste leiderschapslessen kwamen van de bazen die ik aanvankelijk niet mocht:

• hoe te beheren
• hoe communiceren onder druk
• hoe bescherm ik mijn grenzen
• hoe om te gaan met culturele verschillen
• hoe kalm te blijven in chaos

Een moeilijke baas is nooit alleen maar een obstakel, maar ook een leerproces.

Wat u kunt doen (praktische maatregelen die werken)

1. Geef de relatie 90 dagen de tijd

Onderzoek toont aan dat het 90 tot 180 dagen duurt voordat een nieuwe leidinggevende en een nieuw team een werkritme hebben gevonden.

Bevries de relatie niet te vroeg in een oordeel.

2. Plan een gesprek over “manieren van werken”

De meeste wrijving komt voort uit aannames.
De remedie?
Een eenvoudig gesprek:

“Hoe werk je het liefst? Zo werk ik.”

Te bespreken onderwerpen:

• besluitvormingsstijl
• communicatiestijl
• feedbackvoorkeuren
• escalatiedrempels
• autonomie versus betrokkenheid
• prioriteiten
• stressfactoren

Dit ene gesprek kan maanden van spanning besparen.

3. Scheiden stijl van bedoeling

De stijl van je baas kan ongemakkelijk aanvoelen, maar hun bedoeling kan positief zijn:

• willen ondersteunen
• willen begrijpen
• eigendom willen tonen
• resultaten willen verbeteren
• geloofwaardigheid willen opbouwen

Kijk verder dan het gedrag – vraag wat ze proberen te bereiken.

4. Begrijp je eigen triggers

Maak een lijst met vragen zoals:

• Wat stoort me precies?
• Waar heb ik dit patroon eerder gezien?
• Gaat dit over de baas, of over mij?
• Welke aannames doe ik?
• Wat leert deze situatie mij?

Dit verandert frustratie in inzicht.

5. Maak hun werk gemakkelijker (dit werkt altijd)

Nieuwe bazen waarderen mensen die:

• vroegtijdig communiceren
• oplossingen bieden, niet alleen problemen
• context uitleggen
• gegevens omzetten in beslissingen
• eigendom tonen

Dit versnelt het vertrouwen, en vertrouwen vermindert micromanagement.

6. Praat openlijk als de relatie vastloopt

Gebruik een niet-beschuldigende formulering:

“Ik wil dat we goed samenwerken. Kunnen we praten over hoe we effectiever kunnen samenwerken?”

Leiders waarderen volwassenheid.

Als je je baas echt niet mag

Soms gaat het om meer dan stijlverschillen:

• Ze duwen te hard
• Ze luisteren niet
• Ze eisen een onredelijk tempo
• Ze begrijpen de werking niet
• Ze handelen inconsequent

Als dit gebeurt, wordt de vraag:

Wat kan jij invloed?

Je kunt invloed uitoefenen:

• je communicatie
• je grenzen
• je emotionele reacties
• de helderheid die je brengt
• de relatie die je opbouwt

Je kunt geen invloed uitoefenen:

• hun persoonlijkheid
• hun achtergrond
• hun stijl
• hun stressniveau
• hun ervaringen uit het verleden

Laat los wat je niet onder controle hebt.

Richt je op wat je kunt.

In de meeste gevallen gaat het niet om leuk vinden, maar om aanpassen

Een nieuwe baas zorgt voor een overgang.
Overgangen voelen ongemakkelijk.
Ongemak is geen gevaar.

Als er één waarheid is die ik heb geleerd door voor 18 bazen te werken en honderden leiders te coachen, dan is het deze:

Je hoeft niet zoals je baas onmiddellijk.
Maar je moet ze wel begrijpen.
Begrip schept duidelijkheid.
Duidelijkheid schept vertrouwen.
Vertrouwen maakt prestaties mogelijk.

En in zeer operationele omgevingen - waar druk, tempo en deadlines heersen - is de relatie tussen leider en werknemer geen overbodige luxe.

De relatie met je manager is de motor van de operatie.

Referentielijst - Leiderschapstransities, psychologie en omhoog managen

Hier is een referentielijst van de theorieën, modellen en artikelen die ten grondslag liggen aan deze blogpost. Alle bronnen zijn bekend, worden veel geciteerd en hebben academische kwaliteit op HBR-niveau. Ik gebruik deze boeken/artikelen vaak voor mijn werk als coach en begeleider van leiderschapsontwikkeling.

1. David Rock - SCARF-model (Neurowetenschappen van Leiderschap)

Rock, D. (2008). SCARF: een op de hersenen gebaseerd model voor samenwerking met en beïnvloeding van anderen.
Harvard Business Review.
(Legt uit waarom nieuwe bazen dreigingsreacties uitlokken die gerelateerd zijn aan Status, Zekerheid, Autonomie, Verwantschap en Eerlijkheid).

2. HBR - Waarom medewerkers zich verzetten tegen verandering

Oreg, S., & Sverdlik, N. (2018). Wat onderzoek ons vertelt over hoe mensen reageren op verandering.
Harvard Business Review.
(Toont de voorspelbare emotionele dip wanneer er veranderingen in het leiderschap plaatsvinden.)

3. HBR – Je baas managen

Gabarro, J., & Kotter, J. (1993). Je baas managen.
Harvard Business Review.
(Belangrijke basis voor het proactief vormgeven van de relatie met een nieuwe leider.)

4. Michael Watkins – De eerste 90 dagen

Watkins, M. (2013). De eerste 90 dagen: bewezen strategieën om sneller en slimmer op gang te komen.
Harvard Business Review Press.
(Relevant voor het idee dat nieuwe leiders en teams ongeveer 90 dagen nodig hebben om vertrouwen en ritme op te bouwen.)

5. Erin Meyer – Culturele dimensies (verschillen in West-Europa)

Meyer, E. (2014). De cultuurkaart.
(Krachtig kader dat verschillen in communicatie, directheid, besluitvorming, vertrouwen en hiërarchie verklaart — zelfs binnen West-Europa.)

6. Amy Edmondson – Psychologische veiligheid

Edmondson, A. (2018). De onverschrokken organisatie.
(Voornamelijk over het teamklimaat, maar zeer relevant om het ongemak en de onzekerheid te begrijpen die een nieuwe leider met zich meebrengt.)

7. William Bridges – Transitiemodel

Bridges, W. (1991). Transities beheren: het beste halen uit verandering.
(Verklaart emotionele reacties op verandering: Einde → Neutrale zone → Nieuw begin.)

8. Daniel Kahneman – Systeem 1 & Systeem 2 (Onmiddellijke emotionele oordelen)

Kahneman, D. (2011). Denken, snel en langzaam.
(Laat zien hoe snelle oordelen over een nieuwe baas voortkomen uit snelle, emotionele verwerking.)

9. John Kotter – Verandering leiden (gevoel van verlies en weerstand)

Kotter, J. (1996). Verandering leiden.
(Vooral relevant om uit te leggen waarom mensen zich verzetten tegen verandering, waaronder leiderschapswisselingen.)

10. HBR – Hoe werk je samen met een nieuwe baas?

Boyatzis, R., & McKee, A. (2005). Resonant leiderschap.
Gekoppeld aan HBR-artikelen:

• Hoe werk je samen met iemand die je niet mag?
• Hoe je snel vertrouwen opbouwt bij een nieuwe baas
  (Handig voor het ontwikkelen van relationele strategieën.)

11. VUCA-theorie – Leiderschap in omgevingen met hoge druk en een hoog tempo

Bennett, N., & Lemoine, G. J. (2014). Wat VUCA echt voor jou betekent.
Harvard Business Review.
(Relevant voor operationele omgevingen en de door u beschreven stresspatronen bij leidinggevenden.)

12. Goleman – Emotionele intelligentie onder druk

Goleman, D. (1998). Werken met emotionele intelligentie.
(Benadrukt hoe stress leidt tot beperkt gedrag, reactief gedrag en verkeerde interpretaties.)

Wil je met mij samenwerken?

Als je momenteel met deze situatie of soortgelijke uitdagingen te maken hebt, kun je een gratis gesprek van 30 minuten boeken om te bespreken of coaching/mentoring een oplossing voor je kan zijn.

Het zou de huidige belemmeringen voor uw verdere ontwikkeling kunnen wegnemen en daarmee ook het begin kunnen zijn van meer groei in de toekomst.