De feedbackfout

O, mijn god, ik heb zojuist een psychotische aanval gekregen. Feedback werkt niet zoals we de afgelopen 100 jaar dachten. Markus Buckingham en Ashley Goodall hebben het schip op de rails gehouden.

Ik las het HBR-artikel (april 2019) en moest het drie keer lezen, soms zelfs nog eens. De claim: Feedback realiseert geen prestaties noch leren! “Het vertellen van wat we van hun prestaties denken helpt mensen niet om te excelleren en te presteren, en het vertellen van hoe we denken dat ze moeten verbeteren belemmerd leren.”

Is feedback niet altijd nuttig? Wil je mensen niet helpen om te excelleren en te floreren? Ja, dat willen we zeker, en het blijkt dat het vertellen van wat we van hun prestaties denken en hoe ze die beter kunnen uitvoeren – feedback – niet werkt zoals we denken dat het werkt.

Onze veronderstellingen:

1. Anderen zijn zich meer bewust van onze zwakheden; feedback helpt hierbij om dit te verduidelijken.
2. Door het leren kunnen we competenties verwerven door anderen die ons leren.
3. Goede prestaties kunnen worden geanalyseerd en aan ons worden overgedragen.

De bevindingen van HBR:

1. Mensen kunnen andere mensen niet beoordelen, omdat ze dat altijd baseren op hun eigen begrip, nooit op ons begrip. Het “idio-syncraat beoordelingseffect”, waarbij meer dan 50% van hun beoordelingen alleen hun eigen kenmerken weerspiegelen. Feedback is meer een vorm van vervorming dan een waarheidsgetrouwe weergave.

2. Leren vindt voornamelijk plaats in gebieden waar we beter in zijn (onze sterke punten), en aandacht voor onze sterke punten vanuit anderen zorgt ervoor dat leren wordt gestimuleerd.

3. Exellence is idiosyncrasisch. Het is niet het tegenovergestelde van falen! In feite hebben excellentie en falen veel gemeen. (hier begint mijn mentale ontploffing echt). 

Het punt is:
Omdat excellentie persoonlijk is en niet kan worden geleerd door het bestuderen van falen, kunnen we een ander nooit helpen succesvol te zijn door zijn of haar prestaties te vergelijken met een standaardmodel van excellentie, door feedback te geven over waar hij of zij het model mist en door hem of haar te vertellen de tekortkomingen aan te pakken.

Hoe mensen helpen om hun talenten te ontwikkelen

1. Zoek naar resultaten. Exellence is een resultaat, dus houd er rekening mee wanneer een prospect zich aanpast aan een verkoopgesprek, een project soepel verloopt of een boze klant plotseling tot rust komt. Stop een moment met het werkverloop en wijs je collega de aandacht terug naar iets wat hij zojuist heeft gedaan dat echt heeft gewerkt. “JA, DAT!”
2. Herhaal je instinctieve reacties. Beschrijf wat je hebt meegemaakt toen zijn moment van uitmuntendheid je aandacht trok. Er is niets geloofwaardiger en autoritairer dan het delen van wat je van hem hebt gezien en hoe het je hebt doen voelen.
3. Vergeet nooit uw hoogste prioriteitstaken niet te verwerken. Als iemand iets fout doet, neem het dan op! Maar onthoud: dit is slechts een manier om het probleem op te lossen. Het remt de leerprocessen en brengt je niet dichter bij uitmuntendheid. Maak het een persoonlijke leerervaring. Als je echter iemand ziet die iets doet wat echt werkt, maak dan dat een hoog prioriteitstak. Stop hem/haar en de rest van het team en analyseer het succes. Niet alleen hij/zij zal groeien en leren, maar ook iedereen.
4. Ontdek het heden, verleden en de toekomst. Wanneer iemand een oplossing voor een probleem vraagt, begin met het nu. Wat werkt voor jou op dit moment? Vergelijk dit met het vragen om nieuwe oplossingen. Vergelijk dit vervolgens met het verleden, toen je eerder hetzelfde probleem had. Wat heb je gedaan (wat werkte)? Vraag tenslotte naar de toekomst. Wat weet je al dat je moet doen? Mogelijk kun je een of twee van je eigen ervaringen delen. Stel dat de persoon de antwoorden al kent, help hem/haar om deze te herkennen.
5. Focuseer op “WAT”. Focuseer niet te veel op het waarom. Waarom werkt dat niet of waarom denk je dat je dat zou moeten doen? Focuseer in plaats daarvan op het wat – Wat wil je eigenlijk gebeuren? Wat zijn een paar acties die je nu zou kunnen ondernemen? Deze vragen geven concrete antwoorden.

Wat moet je doen?

Conclusie HBR:

“We mensen presteren niet goed wanneer iemand wiens intenties onduidelijk zijn ons vertelt waar we staan, hoe goed we “echt” zijn en wat we moeten doen om onszelf te verbeteren. We presteren alleen goed wanneer mensen die ons kennen en om ons geven ons vertellen wat zij ervaren en wat zij voelen, en in het bijzonder wanneer zij iets in ons zien dat echt werkt.

Dit is niet van mij, het is uit het magazine HBR.

Ik denk dat ik eerst een emotionele dip moet doormaken om mijn overtuigingssysteem te herstellen met betrekking tot de rol van feedback in groei en de mogelijkheid die wij mensen hebben om onze gedachten naar anderen te projecteren…