Nieuw leider, bestaand team, team reset
Een nieuwe leider kan het zich niet veroorloven om het team opnieuw op te bouwen!
Start meteen met luisteren. Breng het team bij elkaar zodra er voldoende gemeenschappelijke ervaring is om de gesprekken zinvol te maken.
Tijdens een twee-daagse leiderschapsbijeenkomst die ik onlangs heb georganiseerd, kwam één woord steeds weer terug: samen.
Het team wilde duidelijker richting, duidelijker prioriteiten en een sterkere samenwerking. Naast vragen over rollen en verantwoordelijkheden waren er ook zorgen over vertrouwen, verbondenheid en of de dingen daadwerkelijk zouden veranderen.
Deze gesprekken verdienen spoedige aandacht. Zonder een opzettelijke herstart kunnen onopgeloste frustraties en bekende gewoonten het nieuwe hoofdstuk vormgeven voordat het team heeft afgesproken hoe dat hoofdstuk eruit moet zien.
Start meteen en kies het juiste moment
De verantwoordelijkheid van de leider begint al op de eerste dag. De tweedaagse sessie hoeft dit niet te zijn.
Een periode van ongeveer zes tot acht weken is een bruikbaar planningstijdvak., Dit stelt de manager in staat om individueel met mensen kennis te maken, de werksfeer te observeren en de geschiedenis van het team te begrijpen. Ook krijgen de teamleden ervaring met de nieuwe leider, waardoor hun feedback concreter wordt.
Dit is een praktische aanbeveling, geen door onderzoek vastgelegde ideale situatie. Het werk van Michael Watkins over leiderschapsveranderingen benadrukt het leren over de situatie terwijl relaties worden opgebouwd en vroege vooruitgang wordt gerealiseerd. De snelheid moet passen bij de uitdagingen die de leider meedraagt. Watkins en collega's, IMD
Adresseer onmiddellijk urgente conflicten of verwarring. Voor de reset zelf moet er voldoende gedeelde ervaring zijn voor een eerlijke discussie, zonder dat onzekerheid tot een geaccepteerde manier van werken wordt.
Geef het verleden een plek
Een nieuwe manager sluit aan bij een verhaal dat al in gang is gezet. Mensen brengen expertise, prestaties en waardevolle relaties mee, naast teleurstellingen en onopgeloste zorgen.
Door ze simpelweg te vragen om verder te gaan, blijven belangrijke kwesties onbehandeld. Een reset zou het team moeten helpen om onderscheid te maken tussen wat we moeten behouden en wat we moeten veranderen:
- Waar zijn we trots op dat ons zal helpen succesvol te zijn?
- Wat voor patronen schaden het vertrouwen of vertragen ons?
- Wat moet worden erkend, hersteld of besloten?
Strukturele reflectie heeft een wetenschappelijk fundament. In een meta-analyse van 46 onderzoeken door Tannenbaum en Cerasoli bleek dat goed georganiseerde debriefingen de effectiviteit verbeterden in vergelijking met controlegroepen. Dit ondersteunt het doelgericht gebruik van reflectie, hoewel het niet aantoont dat een twee-daagse bijeenkomst alleen al dezelfde resultaten zal opleveren. Tannenbaum en Cerasoli, 2013
Het doel is om bruikbare ervaringen mee te nemen en tegelijkertijd patronen die het team tegenhouden te beëindigen.
Maak plaats voor het hart evenals voor de geest
Naast een discussie over verantwoordelijkheden kan er ook een bezorgdheid zijn over het gevoel van verbondenheid. Achter weerstand kan trots zijn op iets waardevols schuilgaan. Achter stilte kan er twijfel bestaan over of eerlijkheid welkom zal zijn.
Een leider moet ervoor zorgen dat deze zorgen bespreekbaar worden.
Uit onderzoek van Amy Edmondson bij 51 productieteams bleek dat psychologische veiligheid samenhangt met het leergedrag van teams. Mensen hebben vertrouwen nodig dat het stellen van vragen, het erkennen van onzekerheden of het uiten van bezorgdheid geen gevaar voor hun persoonlijke veiligheid met zich meebrengt. Edmondson, 1999
Voor de leider is de praktische implicatie veeleisend: luister zonder meteen te verdedigen, nodig uit tot perspectieven die je eigen perspectief uitdagen en reageer constructief wanneer iemand het risico neemt om eerlijk te spreken.
Geef rustigere leden de tijd om na te denken. Gebruik individuele gesprekken, schriftelijke opmerkingen en kleinere groepen in combinatie met open discussie. Het delen van persoonlijke gevoelens moet een uitnodiging zijn, nooit een vereiste om persoonlijke gevoelens te uiten.
Elke teamlid heeft behoefte aan een geloofwaardige kans om zijn of haar bijdrage te leveren. De leider moet ook uitleggen welke beslissingen onderhevig zijn aan invloed en hoe de ontvangen input het resultaat beïnvloedt.
Verander het gesprek in toezeggingen
In onze sessie waren de gewenste gedragingen concreet: open en eerlijk praten, feedback als een geschenk beschouwen, vragen hoe je kan helpen bij beslissingen die al genomen zijn.
Deze intenties vereisen duidelijke werkovereenkomsten, prioriteiten en verantwoordelijkheden.
De theorie van Hackman en Wageman over teamcoaching benadrukt dat coaching afhankelijk is van de juiste timing en de juiste omstandigheden. Een productieve conversatie kan onbeperkt niet compenseren voor onduidelijke richtingaanwijzingen of organisatorische obstakels. Hackman en Wageman, 2005
Voordat u de kamer verlaat, bespreek wat er nu verder moet gebeuren, wie er verantwoordelijk voor is en wanneer de voortgang wordt geëvalueerd. Plan een vervolgbezoek in, bijvoorbeeld vier tot zes weken later, om zowel de uitvoering als het gedrag te evalueren.
De geloofwaardigheid van de leider neemt toe wanneer mensen zien dat openlijk praten leidt tot doordachte beslissingen en zichtbare actie.
Twee dagen kunnen de mogelijkheid bieden tot een reset. Wat de leider doet voor en na deze tijd bepaalt of het een andere manier van werken wordt.
Start meteen met luisteren. Maak plaats voor elk geluid. Besluit helder. Volg het door.De zorgen, hoop en overtuigingen die mensen meedragen helpen het team een toekomst te kiezen waar ze samen aan kunnen bouwen.
Een bestaand managementteam binnenhalen? Laten we eens kijken wat uw team nodig heeft voor een sterk nieuw hoofdstuk.
