Een leiderschapsprogramma ontworpen om teams te laten leiden met duidelijkheid, focus, lef en verantwoordelijkheid — als één team.
Locatie
Arnhem
Doelgroep
Hub Leadership Team
Formaat
Workshopreeks
Begeleider
Jan Salomons
Waarom dit programma
De prestatie-eisen blijven stijgen. De leiderschapscapaciteit moet meestijgen.
Elke operatie bereikt een punt waarop wat je tot hier heeft gebracht, je niet verder zal brengen. De druk om te leveren blijft toenemen — snellere beslissingen, krappere marges, complexere stakeholderomgevingen, medewerkers die meer zingeving en meer autonomie willen dan ooit. De reflex is om de controle aan te trekken, processen toe te voegen en meer van het team te eisen.
Die reflex is niet verkeerd — maar op zichzelf breekt hij teams. Controle zonder vertrouwen levert volgzaamheid op, geen eigenaarschap. Proces zonder oordeelsvermogen levert rigiditeit op, geen veerkracht. Druk zonder duidelijkheid levert burn-out op, geen prestatie.
Dit programma is gebouwd voor leiders bij de FedEx QAR Hub die gevraagd worden alle drie tegelijk te leveren: sterkere prestaties, een gezondere cultuur en een werkelijk vermogen tot verandering — zonder de operationele discipline te verliezen die de business laat draaien.
Het behandelt cultuur en prestatie niet als concurrerende prioriteiten. Het behandelt ze als één systeem.
De drie opdrachten
Wat deelnemers opbouwen tijdens het programma.
Drie opdrachten die elkaar versterken. Geen van drieën werkt alleen.
01
Een transformatie-mindset
Verandering omarmen als kans, niet als bedreiging — en er met energie en doelgerichtheid mee sturen. Deze opdracht gaat over de innerlijke verschuiving vóór de uiterlijke. Je kunt een team niet door een verandering leiden die je zelf nog niet hebt geaccepteerd. Deelnemers oefenen met het opmerken van hun eigen weerstand, het herkaderen van onzekerheid als signaal in plaats van ruis, en het communiceren van verandering op manieren die commitment uitlokken in plaats van volgzaamheid.
02
Sterke performance management
Heldere verwachtingen stellen, jezelf en je team aansprakelijk houden, en vieren wat werkt. Performance management wordt vaak misverstaan als controlemechanisme. In dit programma wordt het geleerd als een leiderschapsdiscipline: het vermogen om concreet te zijn over wat goed eruit ziet, om eerlijke gesprekken te voeren wanneer de lat niet gehaald wordt, en om inzet en resultaat afzonderlijk te erkennen. Zo wordt eigenaarschap zichtbaar.
03
Moedig leiderschap
Leiden met integriteit, beslissingen nemen, en de gesprekken voeren die ertoe doen. Moed is niet de afwezigheid van twijfel — het is de bereidheid om te handelen terwijl die twijfel er is. Deelnemers werken aan de specifieke gesprekken die ze hebben vermeden, de beslissingen die ze hebben uitgesteld, en de signalen die ze uitzenden wanneer ze wel én niet hun stem laten horen. Dit is de moeilijkste van de drie omdat hij het meest zichtbaar is.
Cultuur is geen apart initiatief náást prestatie. Cultuur is het systeem waarlángs prestatie daadwerkelijk tot stand komt.
Salomons.Coach · Programmaprincipe
Programmastructuur
Hoe het programma wordt vormgegeven.
Een workshopreeks voor het Hub Leadership Team — zo opgezet dat elke sessie voortbouwt op de vorige, met bewuste ruimte tussen de sessies zodat leiders kunnen toepassen wat ze geleerd hebben in hun eigen context.
Formaat
Interactieve workshops met begeleide oefening, geen colleges. Deelnemers werken aan echte situaties uit hun eigen context.
Doelgroep
Het Hub Leadership Team — werkend als één team, met gedeelde taal en afgestemde verwachtingen.
Duur
Een reeks van vijf workshops verspreid over zes dagen, met tijd tussen de sessies om te oefenen.
Uitvoering
Off-site in de omgeving van Arnhem, persoonlijk begeleid door Jan Salomons.
Nadruk
Implementatiediscipline. Wat deelnemers op dag één leren moet op dag twee zichtbaar zijn op de werkvloer.
De vijf workshops
Een leiderschapsreis — gestructureerd, opeenvolgend, cumulatief.
Elke workshop bouwt bewust voort op de vorige. De boog loopt van waarheid naar duurzaamheid — eerst de realiteit benoemen voor die te vertalen naar gedrag, het dagelijkse systeem ontwerpen voor het te verankeren, en pas daarna de vraag stellen hoe het beklijft.
De opbouw over de vijf workshops
W1Bewustzijn waarheid
W2Vertaling wat het betekent
W3Systeem hoe het dagelijks werkt
W4Verankering hoe het beklijft
W5Duurzaamheid hoe het standhoudt
01
Reset & Nulmeting
Van fragmentatie → één leiderschapsteam
Onderwerpen
Reflectie op de huidige situatie — individueel en als team
Psychologische veiligheid & vertrouwen als nulmeting (via de Lencioni-lens)
Realiteitscheck op prestatie (hub-resultaten vs. verwachtingen)
Leiderschapsgedrag onder druk — brandjes blussen vs. leiden
Het team-eerst-principe (team vs. eigen afdeling)
Eerste probleemdefinitie — bijv. scan-compliance als systeemvraagstuk
Teamafstemming: waarom verandering nu nodig is
Nulmeting (scores, perceptie, gedrag)
Opbrengst
Gedeeld beeld van de werkelijkheid
Eerste vertrouwensmeting
Heldere probleemstellingen
Eerste teamafstemming
02
Leiderschap in uitvoering & cascadering
Van afstemming → uitvoering via anderen
Onderwerpen
Reflectie op de afgelopen drie maanden — wat is er werkelijk veranderd?
Fundamenten van verandermanagement (gedrag vs. intentie)
Lean probleemoplossing aan de hand van een echte operationele casus (scanning)
Leiderschapssignalen onder druk
Strategie vertalen naar gedrag — Intentie → Betekenis → Gedrag
Rolduidelijkheid — Managers vs. Supervisors vs. Process Coordinators
Ontwerp van het Supervisor Integration Game Plan
Opbrengst
Eén afgestemd Operating Model — zowel gedragsmatig als structureel
Leiderschapsritme gedefinieerd
Supervisor-integratie gedefinieerd
A3: Supervisor Integration Game Plan
04
Gedrag, Eigenaarschap & Verankering
Van systeem → consistent gedrag
Onderwerpen
Managers als versterkers — of remmers — van gedrag
Eigenaarschap vs. escalatiegedrag
Gedrag zichtbaar maken — wat zien we dagelijks?
Leiderschapsinterventies in echte situaties
Feedbackcultuur — direct, operationeel, snel
Afstemming op de non-negotiables
Oude patronen doorbreken (brandjes blussen, vermijden)
Opbrengst
Heldere gedragsverwachtingen
Verankeringsmechanismen gedefinieerd
Eigenaarschap verankerd in dagelijks leiderschap
Grotere consistentie in leiderschap
05
Prestatie, Duurzaamheid & Opschaling
Van verbetering → duurzame resultaten
Onderwerpen
Overzicht van voortgang op alle thema's (trendanalyse)
Wat er echt verbeterd is in prestatie — datagedreven
Duurzaamheid van nieuw gedrag
Opschaling over shifts en afdelingen
Verankering in systemen — HR, performance management, governance
Leiderschapsnalatenschap: wat blijft als de druk toeneemt
Definitieve commitments en routekaart naar voren
Opbrengst
Meetbaar voortgangsoverzicht
Duurzaamheidsplan
Verankerd leiderschapsmodel
Heldere commitments naar voren
Meting · bewijs van beweging
Van zelfgerapporteerd vertrouwen naar waarneembaar vermogen.
Het programma steunt niet op het enthousiasme van deelnemers. Het meet beweging. Voordat Workshop 1 begint, wordt elk lid van het Hub Leadership Team individueel geïnterviewd langs de tien programmadoelen — wat een diagnostische nulmeting oplevert die geworteld is in gedragsobservatie, niet in zelfrapportage. Na elke workshop beoordeelt het team zichzelf opnieuw. Het verschil tussen die twee lijnen is het verhaal.
Teamgemiddelde5,76 → 7,92Een toename van +2,16 punt op een 10-puntsschaal over tien leiderschapsdoelen — gemeten van de pre-programma diagnose tot de slotworkshop.
Grootste vooruitgang+3,47"Wij kiezen voor denken in veranderingen." Het zwakste vermogen bij diagnose werd een van de sterkste — bevestiging dat de transformatie-mindset niet alleen in taal, maar in de praktijk is geland.
Vermogens opgebouwd10 / 10Elk doel verbeterde. Drie ervan meer dan drie volle punten. Geen teruggang. De reis is asymmetrisch — en die asymmetrie is op zichzelf een bevinding.
Een bevinding uit Workshop 5
De meest veelzeggende beweging in de slotworkshop was geen stijging — het was een bewuste keuze om lager te scoren. Het team verlaagde zijn eigen beoordeling op "Wij leveren hub performance!", terwijl de onderliggende trend omhoog wijst en de targets in zicht komen. Hun redenering: goed genoeg is nog niet goed genoeg.
Die bereidheid om eerlijker naar zichzelf te kijken, in plaats van de vooruitgang op te eisen, is precies de verschuiving die het programma beoogde. Senior management las de lagere score op dezelfde manier — niet als terugval, maar als signaal van het toegenomen eigenaarschap dat het team nodig heeft om een doorbraak in service performance te realiseren. Operationele excellentie werd de eigen agenda van het team, niet een opdracht van bovenaf.
Het is het helderste bewijs op deze pagina dat cultuur het systeem is geworden waarlangs prestatie daadwerkelijk tot stand komt.
Diagnostische nulmeting n = 9 leiders, interviewfase, september 2025. Zelfbeoordeling Workshop 5 n = 9 leiders, slotworkshop. Scores zijn teamgemiddelden op een 1–10 schaal; de diagnose is geworteld in gedragsobservatie via interviews, niet in zelfrapportage — wat hem tot een eerlijker referentiepunt maakt dan een enquête op dag één.
Resultaten
Wat deelnemers meenemen — gesteld als wat leiders kunnen doen, niet wat ze erover gehoord hebben.
De verandering die ze leiden benoemen — in hun eigen woorden, op een manier die hun team kan herhalen.
Een heldere prestatie-verwachting stellen en daaraan vasthouden — zonder terug te vallen in vermijding of agressie.
Een moeilijk gesprek voeren dat ze hebben vermeden — en dat op een manier doen die de relatie versterkt.
Onderscheid maken tussen een beslissing die van henzelf is en één die aan het team toebehoort — en elk helder communiceren.
De signalen herkennen die ze als leider uitzenden — vooral die signalen waarvan ze zich niet bewust zijn.
Opereren als één Hub Leadership Team — met gedeelde taal, afgestemde verwachtingen en zichtbare opvolging.
Over de begeleider
Jan Salomons
Oprichter · Salomons.Coach
Vanuit Arnhem werkt Jan met leiderschapsteams aan transformatie, prestatie en cultuur — vanuit een praktijk geworteld in HBR, INSEAD, MIT Sloan Management Review, en het werk van Karl Weick, Daniel Pink, Clayton Christensen, en Argyris & Schön.
Zijn aanpak is doelbewust mens-gecentreerd en systeemgericht: hij brengt de spanningen boven die organisaties liever onuitgesproken laten — eigenaarschap versus structuur, empowerment versus controle, leren versus zero-defect-logica — en helpt leiderschapsteams er doorheen te werken in plaats van eromheen.
Jan publiceert de tweewekelijkse nieuwsbrief The Leadership Compass en draagt bij aan het bredere leiderschapsgesprek als lid van de HBR Advisory Council for Leadership. Zijn huidige boek, Leading in a VUCA World, is in de maak.
Volgende stappen
Twee wegen vanaf hier.
Als je het programma hebt afgerond
Houd het kompas dichtbij.
Jouw ontwikkeling stopt niet bij het certificaat. Abonneer op The Leadership Compass — een tweewekelijkse nieuwsbrief met concrete instrumenten en denkkaders om te blijven toepassen wat je hebt opgebouwd. Je kunt ook rechtstreeks contact opnemen voor situaties waar je een tweede perspectief op wilt.
Als je verantwoordelijk bent voor leiderschapsontwikkeling, transformatie of operations — bij een ander onderdeel van FedEx of bij een heel andere organisatie — en je staat voor dezelfde druk om prestatie, cultuur en verandering tegelijk te leveren, dan kan dit programma worden aangepast. De opdrachten reizen mee; het materiaal niet.
