Het argument is eenvoudig: wanneer vier onafhankelijke onderzoeksprogramma's - uitgevoerd in verschillende decennia, verschillende methodologie\u00ebn en verschillende steekproeven van landen - tot dezelfde conclusies komen over wat menselijk gedrag in organisaties over de grenzen van culturen heen drijft, dan verdienen die conclusies behandeld te worden als managementvereisten en niet als louter interessante hypotheses.<\/p>\n\n\n\n
\n\u201cLeiderschapseffectiviteit is niet universeel. Het is contextueel. Het is ingebed in de maatschappelijke en organisatorische normen, waarden en overtuigingen van de mensen aan wie leiding wordt gegeven.\u201d<\/em> - Robert J. House, hoofdonderzoeker GLOBE-studie<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\nDe vier kaders<\/h2>\n\n\n\nKader 1: Culturele dimensies van Hofstede (1980-2010)<\/h3>\n\n\n\n
Geert Hofstede - IBM dataset - 50+ landen - 6 dimensies<\/em><\/p>\n\n\n\nDe basis. Geert Hofstede leidde zijn oorspronkelijke vier dimensies af uit een dataset van meer dan 116.000 vragenlijsten die tussen 1967 en 1973 werden ingevuld door IBM-werknemers in meer dan 50 landen. De elegantie van het gebruik van \u00e9\u00e9n multinationale werkgever was dat het controleerde voor organisatiecultuur, waardoor nationale culturele variantie werd ge\u00efsoleerd. Twee andere dimensies - lange-termijnori\u00ebntatie en toegeeflijkheid - werden in de daaropvolgende decennia toegevoegd door samenwerking met respectievelijk Michael Bond en Michael Minkov.<\/p>\n\n\n\n
De belangrijkste bijdrage van Hofstede is een op waarden gebaseerd model: het brengt in kaart wat mensen geloven en wensen - hun mentale programmering - in plaats van wat ze daadwerkelijk doen. Dit geeft het voorspellende vermogen voor een breed scala aan organisatorische gedragingen, maar ook de belangrijkste beperking: waarden veranderen langzaam en de oorspronkelijke gegevens zijn nu meer dan vijftig jaar oud.<\/p>\n\n\n\n
Dimensies: Machtsafstand - Individualisme - Masculiniteit - Vermijding van onzekerheid - Langetermijnori\u00ebntatie - Toegeeflijkheid<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\nKader 2: De GLOBE-studie (2004-2014)<\/h3>\n\n\n\n
House, Hanges, Javidan, Dorfman & Gupta - 160+ onderzoekers - 62 verenigingen - 17.000+ managers<\/em><\/p>\n\n\n\nHet GLOBE-onderzoek (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness), dat in 1991 werd gelanceerd door Robert House en in 2004 in zijn definitieve vorm werd gepubliceerd, is het meest ambitieuze onderzoeksprogramma naar intercultureel leiderschap dat ooit is uitgevoerd. Een team van 160 wetenschappers bestudeerde de maatschappelijke cultuur, de organisatiecultuur en de kenmerken van effectief leiderschap in 62 culturen door meer dan 17.000 middenmanagers in het bankwezen, de voedselverwerkende industrie en de telecommunicatiesector te ondervragen.<\/p>\n\n\n\n
De cruciale innovatie van GLOBE ten opzichte van Hofstede is het expliciete verband tussen culturele dimensies en leiderschapseffectiviteit. Waar Hofstede waarden in kaart brengt, brengt GLOBE in kaart wat deze waarden betekenen voor wat een goede leider is. GLOBE maakt ook onderscheid tussen culturele waarden (wat samenlevingen zeggen dat ze willen) en culturele praktijken (wat ze daadwerkelijk doen) - een onderscheid met diepgaande implicaties voor veranderingsmanagement.<\/p>\n\n\n\n
De belangrijkste bevinding voor leidinggevenden: in alle 61 onderzochte landen willen mensen dat hun leiders betrouwbaar, rechtvaardig, eerlijk en besluitvaardig zijn. Hoe deze eigenschappen tot uiting komen, kan echter nog steeds aanzienlijk verschillen van samenleving tot samenleving.<\/p>\n\n\n\n
Dimensies: Prestatiegerichtheid - Assertiviteit - Toekomstgerichtheid - Menselijke gerichtheid - Institutioneel collectivisme - Collectivisme binnen de groep - Gender Egalitarisme - Machtsafstand - Onzekerheidsvermijding<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\nRaamwerk 3: De zeven dimensies van Trompenaars & Hampden-Turner (1997)<\/h3>\n\n\n\n
Fons Trompenaars & Charles Hampden-Turner - 46.000+ managers - 40 landen - 7 dimensies<\/em><\/p>\n\n\n\nGepubliceerd in hun boek Riding the Waves of Culture uit 1998, na tien jaar onderzoek en enqu\u00eates onder meer dan 46.000 managers. De onderscheidende bijdrage van Trompenaars en Hampden-Turner is hun op dilemma's gebaseerde methodologie. In plaats van abstract te vragen wat mensen belangrijk vinden, legden ze managers concrete ethische en organisatorische dilemma's voor en observeerden ze hoe hun culturele achtergrond hun keuzes bepaalde.<\/p>\n\n\n\n
Dit leverde een raamwerk op met een scherpere praktische textuur dan Hofstede's waardenonderzoeken - en het bracht culturele dimensies aan het licht die Hofstede niet expliciet had ge\u00efdentificeerd, in het bijzonder Specifiek\/Diffuus (de grens tussen persoonlijk en professioneel leven) en Neutraal\/Affectief (emotionele expressie in professionele omgevingen).<\/p>\n\n\n\n
Dimensies: Universalisme vs. Particularisme - Individualisme vs. Communitarisme - Specifiek vs. Diffuus - Neutraal vs. Affectief - Prestatie vs. Ascriptie - Sequenti\u00eble vs. Synchronische Tijd - Interne vs. Externe Richting<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\nRaamwerk 4: De contexttheorie van Edward Hall (1976)<\/h3>\n\n\n\n
Edward T. Hall - Antropologisch veldwerk - High-context vs. Low-context communicatie<\/em><\/p>\n\n\n\nHet oudste raamwerk in deze verzameling en in sommige opzichten het meest direct bruikbare. Ontwikkeld door tientallen jaren veldwerk en gepubliceerd in Beyond Culture (1976). In culturen met een hoge context (Japan, China, de Arabische wereld, een groot deel van Latijns-Amerika) is betekenis ingebed in de context: in de relatie, de setting, de toon, wat er niet gezegd wordt. In culturen met een lage context (Duitsland, Scandinavi\u00eb, de VS, Nederland) wordt betekenis gedragen door de expliciete inhoud van woorden. Wat gezegd wordt, is wat bedoeld wordt.<\/p>\n\n\n\n
Hall maakte ook het onderscheid tussen monochronische tijd (\u00e9\u00e9n taak tegelijk, schema's zijn verplichtingen, punctualiteit is een morele waarde) en polychronische tijd (meerdere taken naast elkaar, schema's zijn benaderend, relaties hebben voorrang op agenda's).<\/p>\n\n\n\n
Concepten: Communicatie met een hoge context - Communicatie met een lage context - Monochronische tijd - Polychronische tijd<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\nHet gecombineerde bewijsmateriaal:<\/strong> 4 onafhankelijke onderzoeksprogramma's verspreid over vijf decennia - 80+ landen en samenlevingen - 100.000+ managers en werknemers ondervraagd in de drie kwantitatieve onderzoeken<\/p>\n\n\n\nWaar de kaders samenkomen<\/h2>\n\n\n\n
Wanneer vier onafhankelijke onderzoeksprogramma's met verschillende methodologie\u00ebn, verschillende steekproeven uit verschillende landen en verschillende theoretische uitgangspunten tot dezelfde conclusies komen, dan maken die conclusies aanspraak om behandeld te worden als iets dat sterker is dan interessante inzichten. Er komen zes thema's naar voren die consistent worden ondersteund door alle kaders.<\/p>\n\n\n\n
1 - Autoriteit is nooit neutraal.<\/strong> Elk raamwerk identificeert macht en autoriteit als een belangrijke culturele variabele. Wat legitieme autoriteit is - of die nu voortkomt uit titel, expertise, anci\u00ebnniteit of prestaties - verschilt fundamenteel van cultuur tot cultuur en bepaalt rechtstreeks welke leiderschapsstijl zal slagen of falen.<\/p>\n\n\n\n2 - Identiteit vormt alles.<\/strong> Of mensen zichzelf in de eerste plaats als individuen of als groepsleden zien, is het diepste organiserende principe van organisatiegedrag. Het geeft vorm aan verantwoordelijkheid, erkenning, conflicten, communicatie, loyaliteit en vertrouwen. Geen enkele managementinterventie werkt op dezelfde manier voor beide ori\u00ebntaties.<\/p>\n\n\n\n3 - Communicatie is cultureel gecodeerd.<\/strong> Wat gezegd wordt, is nooit alles wat gecommuniceerd wordt. Elk raamwerk toont aan dat de betekenis van een boodschap altijd deels gelegen is in de culturele context. Leiders die alleen de woorden horen, lezen de betekenis regelmatig verkeerd.<\/p>\n\n\n\n4 - Tijd is een waarde, geen feit.<\/strong> Alle vier raamwerken gaan over tijdsori\u00ebntatie. Of tijd een opeenvolging is van discrete tijdslots of een vloeiende bron die parallel kan worden toegewezen, is geen voorkeur voor planning - het is een moreel kader dat bepaalt hoe ernst, respect en betrouwbaarheid worden gesignaleerd.<\/p>\n\n\n\n5 - Regels en relaties concurreren.<\/strong> Elk raamwerk legt de fundamentele spanning bloot tussen universalistische regel-toepassing en particularistische relatie-toepassing. Deze spanning leeft in elke beslissing over het aannemen van personeel, in elk disciplinair proces en in elke contractonderhandeling over culturele grenzen heen.<\/p>\n\n\n\n6 - Leiderschapseffectiviteit is niet overdraagbaar.<\/strong> De meest consistente bevinding in alle vier raamwerken: wat een leider effectief maakt in \u00e9\u00e9n culturele context, vertaalt zich niet automatisch naar een andere. De leidinggevende die succesvol is in New York kan in Shanghai verwarring zaaien of demoraliseren door precies hetzelfde gedrag te gebruiken dat hem thuis succesvol maakte.<\/p>\n\n\n\n\n\u201cMeer dan 90% van de literatuur over organisatiegedrag weerspiegelt onderzoek en theorie uit de VS. Hopelijk kan GLOBE het organisatiegedrag bevrijden van de Amerikaanse hegemonie.\u201d<\/em> - Robert J. House, GLOBE hoofdonderzoeker, 2004<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\nZeven leidinggevende managementprincipes uit de Convergentie<\/h2>\n\n\n\n
Deze principes komen uit de praktijk waar alle vier de kaders elkaar overlappen - ondersteund door meerdere onafhankelijke bewijslijnen.<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\nPrincipe 1: Stel een diagnose van autoriteit voordat je leiding geeft<\/strong><\/p>\n\n\n\nElke beslissing die je neemt over hoe je communiceert, waar je beslissingsbevoegdheid hebt en hoe je feedback geeft, wordt gefilterd door de machtsori\u00ebntatie van je team. Als je dit verkeerd doet, zal geen enkele hoeveelheid strategische duidelijkheid dit compenseren. Gebruik Hofstede's PDI en GLOBE's Power Distance voor de macrokalibratie; Trompenaars\u2019 Achievement vs. Ascription dimensie vertelt je of status wordt verdiend door prestaties of wordt toegekend door anci\u00ebnniteit - een onderscheid dat Hofstede niet duidelijk scheidt. In de praktijk: breng het gezagslandschap in kaart v\u00f3\u00f3r uw eerste belangrijke beslissing. Gebruik het om te bepalen hoe transparant je moet zijn over je eigen rol, hoe zichtbaar je je besluitvormingsproces moet maken en waar je jezelf moet positioneren ten opzichte van de formele rang binnen de organisatie.<\/p>\n\n\n\n
Bewijzen: Hofstede PDI - GLOBE Machtsafstand - Trompenaars Prestatie\/Ascriptie - Hall Hoog\/Laag Context<\/em><\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\nPrincipe 2: Ontwerp verantwoording voor de groep, niet alleen voor het individu<\/strong><\/p>\n\n\n\nDe veronderstelling dat individuen persoonlijk verantwoordelijk moeten worden gehouden voor gedefinieerde resultaten is een cultureel bepaalde norm, het sterkst verankerd in Angelsaksische en Germaanse tradities. In collectivistische culturen verankert u individuele verantwoordelijkheid binnen een groepskader: doelen op groepsniveau naast individuele doelen, erkenning die het team erkent voor het individu en prestatiegesprekken die de individuele bijdrage plaatsen binnen het collectieve verhaal. De praktische regel: prijs in collectivistische culturen in het openbaar op groepsniveau en erken individuele bijdragen priv\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Basis voor bewijs: Hofstede IDV - GLOBE Institutioneel & In-Groep Collectivisme - Trompenaars Individualisme\/Communitarisme<\/em><\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\nPrincipe 3: Lees het communicatiekanaal, niet alleen de boodschap<\/strong><\/p>\n\n\n\nIn culturen met een hoge context - Japan, China, Zuid-Korea, de Arabische wereld, een groot deel van Zuid-Europa en Latijns-Amerika - wordt een aanzienlijk deel van de betekenis gedragen door de context: de geschiedenis van de relatie, de omgeving, de toon, wat er niet is gezegd. Ja\u2018 kan betekenen \u2019ik heb je gehoord\u2018. Zwijgen kan onenigheid betekenen. Het uitvoerende principe: investeer in culturen met een hoge context in de infrastructuur van relaties voordat je duidelijke communicatie verwacht. Bouw aan het relatienetwerk dat impliciete communicatie ontcijferbaar maakt. In culturen met een lage context moet je expliciet, schriftelijk en precies zijn - de relatie vult de gaten niet op zoals dat elders wel het geval is.<\/p>\n\n\n\n
Basis voor bewijs: Hall Hoog\/Laag Context - Trompenaars Neutraal\/Affectief - Trompenaars Specifiek\/Diffuus<\/em><\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\nPrincipe 4: Stem uw tijdshorizon af op die van uw tegenhanger.<\/strong><\/p>\n\n\n\nAlle vier de raamwerken komen volledig overeen op de tijdsdimensie. Hofstede's Langetermijnori\u00ebntatie, GLOBE's Toekomstori\u00ebntatie, Trompenaars\u2019 Sequenti\u00eble\/Synchrone dimensie en Hall's monochroon\/polychroon onderscheid wijzen allemaal op dezelfde realiteit: tijd is een moreel kader dat aangeeft waar je waarde aan hecht en hoe serieus je bent. Wanneer je werkt met culturen die gericht zijn op de lange termijn, is de fase van het opbouwen van relaties voorafgaand aan een deal geen sociale formaliteit - het is due diligence. Maak in teams met gemengde ori\u00ebntatie tijdsnormen expliciet. Ga er niet van uit dat iedereen het eens is over wat een deadline betekent of dat \u2018voor het einde van de week\u2019 een verplichting of een streven is.<\/p>\n\n\n\n
Bewijzen: Hofstede LTO - GLOBE Toekomstori\u00ebntatie - Trompenaars Sequentieel\/Synchroon - Hall Monochroon\/Polychroon<\/em><\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\nPrincipe 5: Weet of u zich in een regelcultuur of een relatiecultuur bevindt<\/strong><\/p>\n\n\n\nIn universalistische culturen - het grootste deel van Noord- en West-Europa, Noord-Amerika, Australi\u00eb - geldt de regel voor iedereen, is het contract de primaire verbintenis en wordt het toepassen van verschillende normen op basis van persoonlijke relaties ervaren als corruptie. In particularistische culturen - het grootste deel van Azi\u00eb, Latijns-Amerika, een groot deel van Afrika en het Midden-Oosten - is de relatie de primaire verbintenis en wordt het rigide toepassen van dezelfde regel op een goede partner en een vreemde ervaren als kil en ontrouw. Dit onderscheid is terug te vinden in elk internationaal HR-beleid, leverancierscontract, klokkenluidersregeling en prestatiemanagementraamwerk dat uw organisatie wereldwijd hanteert. Identificeer aan welke kant u staat en erken dat uw standaard niet de universele standaard is.<\/p>\n\n\n\n
Basis voor bewijs: Trompenaars Universalisme\/Particularisme - Hofstede IDV, UAI - GLOBE Institutioneel Collectivisme<\/em><\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\nPrincipe 6: Bouw aan cultureel gedifferentieerd leiderschap, niet aan \u00e9\u00e9n algemene stijl<\/strong><\/p>\n\n\n\nDe meest directe bijdrage van GLOBE: cultureel afhankelijke leiderskenmerken - ambitieus, enthousiast, formeel, logisch - worden over de hele wereld verschillend gewaardeerd. GLOBE identificeerde zes wereldwijde leiderschapsstijlen en toonde aan dat hun relatieve effectiviteit aanzienlijk verschilt tussen culturele clusters. De participatieve stijl heeft een sterke voorkeur in Anglo-, Scandinavische en Germaanse clusters en is actief contraproductief in sommige Midden-Oosterse en Confucianistische Aziatische contexten. De implicatie is niet dat je een ander persoon moet worden in verschillende contexten - het is dat je een repertoire van stijlen moet ontwikkelen en het diagnostisch vermogen om te weten welke je moet inzetten.<\/p>\n\n\n\n
Bewijsmateriaal: GLOBE CLT Leiderschapsprofielen - Hofstede PDI, IDV, MAS - Trompenaars Achievement\/Ascription - Hall Context<\/em><\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\nPrincipe 7: Investeer in cultureel zelfbewustzijn als een discipline, niet als een trainingsoefening<\/strong><\/p>\n\n\n\nDe moeilijkste, meest consistente bevinding in alle vier de raamwerken: je managementstijl is een cultureel artefact. De directheid die je als professioneel beschouwt, de werkethiek die je waardeert, de beslissingssnelheid waarvoor je beloond werd, het emotionele register waarin je geacht werd te leven - dit zijn geen universele deugden. Het zijn de cultureel specifieke producten van de samenleving en organisaties die jou gevormd hebben. Cultureel zelfbewustzijn is een voortdurende leiderschapsdiscipline: de praktijk om op te merken wanneer een reactie die voor jou natuurlijk aanvoelt, vreemd, verkeerd of beledigend kan overkomen op iemand met een ander cultureel programma. De leidinggevende die deze discipline ontwikkelt, krijgt toegang tot het volledige talent en vertrouwen van diverse teams.<\/p>\n\n\n\n
Bewijsmateriaal: Alle vier raamwerken - GLOBE CLT - Trompenaars Dilemma Theorie - Hall Voorbij Cultuur - Hofstede Software of the Mind<\/em><\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\nEen kritisch voorbehoud<\/h2>\n\n\n\n
Vier robuuste kaders en een synthese van hun convergentie laten nog steeds een aanzienlijke beoordelingsmarge over. Alle vier de raamwerken beschrijven culturele tendensen op nationaal of regionaal niveau. Geen enkele beschrijft individuen.<\/p>\n\n\n\n
De fundamentele fout die je moet vermijden:<\/strong> gebruik van een van deze kaders om te voorspellen hoe een specifiek individu zich zal gedragen. Culturele raamwerken zijn kalibratiehulpmiddelen om nieuwe contexten binnen te gaan en patronen te diagnosticeren wanneer interacties herhaaldelijk verkeerd uitpakken. Het zijn geen karakterbeoordelingen en ze mogen nooit als zodanig worden gebruikt. De leidinggevende die zegt \u2018Ik weet hoe Chinezen denken\u2019 heeft deze raamwerken niet begrepen - hij heeft ze verkeerd gebruikt.<\/p>\n\n\n\nWat deze raamwerken op unieke wijze doen, is de kosten verlagen van de meest voorkomende fout in crosscultureel management: de aanname dat je eigen culturele standaards simpelweg de juiste manier zijn om dingen te doen. Wanneer Hofstede, GLOBE, Trompenaars en Hall allemaal in dezelfde richting wijzen, verdient die richting serieuze aandacht. Het praktische uitgangspunt is niet beheersing - het is nieuwsgierigheid. De bereidheid om te vragen: wat neem ik hier aan dat mijn tegenhanger misschien niet deelt? Die vraag, consequent toegepast, is meer waard dan welke kaderscore dan ook.<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\n\u201cDe grootste barri\u00e8re voor crossculturele effectiviteit is niet onwetendheid over andere culturen. Het is de niet-onderzochte aanname dat je eigen cultuur normaal is en die van alle anderen de variatie.\u201d<\/em> - Jan Salomons, Salomons.Coach<\/p>\n\n\n\n
\n\n\n\nVerder lezen<\/h2>\n\n\n\n
Voor leidinggevenden die dieper willen gaan, zijn de meest praktische aanknopingspunten Hofstede's Cultures and Organizations: Software of the Mind (3e editie, 2010), Trompenaars en Hampden-Turner's Riding the Waves of Culture (3e editie, 2012), de GLOBE samenvatting door Michael Hoppe beschikbaar via de CCL, en Hall's Beyond Culture (1976). The Culture Map (2014) van Erin Meyer biedt een uitstekende synthese voor de praktijk die alle vier de raamwerken aanvult en is bijzonder leesbaar voor leidinggevenden met weinig tijd.<\/p>\n\n\n\n
Dit is het tweede artikel in de serie over intercultureel leiderschap op Salomons.Coach. Het eerste artikel - Managing Across Cultures: The Hofstede Playbook for Executives - behandelt alle zes Hofstede dimensies met specifieke managementrichtlijnen en is beschikbaar naast de interactieve Cultural Alignment Scanner op salomons.coach.<\/p>\n\n\n\n